Наиболее комплексным методом оценки принято считать центр оценки – Ассесмент-центр ( от англ. assessment-center - центр оценки персонала). Именно в рамках оценочного центра можно использовать сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие. При использовании данного метода основной упор делается не на оценку прошлой деятельности, а на выявление потенциала сотрудников. В силу этого обстоятельства оценочный центр может быть использован как при отборе кандидатов на вакантные позиции, так и для действующего персонала.

Что касается экономичности, то благодаря ситуации кризиса стали видны истинные приоритеты, эффективность и экономическая целесообразность тех или иных подходов и систем в оценке кадров. На первый план вышла экспресс-оценка: именно она оказалась для работодателей наиболее целесообразной и удобной во всех отношениях, поскольку удовлетворяет перечисленным выше требованиям нового времени: сохраняя эффективность и информативность, она значительно менее затратна, более оперативна и удобна.
   
Одним из таких экспресс-методов оценки является графологический анализ почерка соискателя. Более того: он очень подробен (включает оценку по всем компетенциям) с одной стороны, и максимально оперативен и экономичен, с другой. Таким образом, универсальность подхода позволяет как существенно сократить процедуру оценки, так и получить максимально точный, комплексный и информативный анализ личности.

Профессиональный специалист в области графологического анализа почерка может легко и точно указать на все сильные и слабые стороны соискателя, определить его возможности, перспективность для конкретной должности, чтобы работодатель смог принять наиболее взвешенное решение. Практика показывает, что такая психодиагностика позволяет сориентироваться относительно соискателя не хуже, а часто намного точнее и достовернее, чем привычные всем, но громоздкие и дорогие батареи тестов и стандартные системы оценки, требующие длительного тестирования и обработки данных, не говоря об изъятии работающего сотрудника из рабочего процесса.

Прежде всего, одно из основных преимуществ графологической психодиагностики заключается в том, что, по сути, он является экспресс-оценкой: подробен, концентрирован (включает оценку по всем компетенциям), оперативен. Метод максимально сокращает процедуру оценки (проводится только экспертиза написанного), при этом позволяя точный, комплексный и информативный анализ личности.

Оптимальность метода – в его самодостаточности и автономности. 
Очевидно, что любое сочетание методик и тестирований всегда приветствуется. Говоря же о самодостаточности метода анализа почерка, речь идет о том, что с помощью данного метода оценки можно получить информацию в полном объеме, не прибегая к каким-либо дополнительным тестам или методикам, без которых в заключении по анализу почерка нельзя было бы обойтись. 
Компетенции могут быть выстроены самым подробным образом (те же, что и в распространенных дорогостоящих системах оценки). Это делает метод актуальным и приемлемым  как для малых, так и для крупных фирм. Более того, именно универсальность позволяет графологическому анализу оставаться востребованным: удобно сотрудничать с независимыми экспертами-графологами на договорной основе, либо  обучить своего собственного сотрудника основам графоанализа. 

  В практике нередки случаи, когда результаты психографологического анализа могут не совпадать с результатами, полученными другими методами, что ставит оценщиков в тупик. Это происходит, например, тогда, когда личностный потенциал кандидата достаточно высок, у него имеются хорошие способности и задатки для успешной самореализации, - однако, при этом у него нет достаточной мотивации и владения необходимым уровнем самоконтроля и саморегуляции, не хватает ответственности или заинтересованности происходящим. Это разные вещи, поскольку не сам по себе потенциал, а именно в сочетании с данными качествами – дают те данные, которые позволяют человеку достигать успеха, реализовывать задуманные идеи, достигать поставленные цели. 
Изучение почерка позволяет отсеивать таких «с виду успешных кандидатов», определяя их истинное отношение к выполняемой деятельности в частности, и к жизни в целом. Даёт реальную возможность прогнозировать перспективы их роста или «потолка» в конкретной сфере.

В заключение следует остановиться еще на одном достоинстве метода. Он позволяет изучать основополагающие для нацеленных на успех работодателей, предприятий или фирм, критерии. Такие, например, как степень обучаемости (способности, терпение, ум, быстрота восприятия информации, внимание) или благонадежность (ответственность, правдивость, честность, порядочность, надежность) человека.

Я полностью согласна. ССП будет более подхядищим примером для малозатратной оценки уже работающего персонала, так как , графологический анализ почерка , он всеже больше полезен и сипользуется при принятии человека на работу. А вот уже при оценке результатов его работы он не будет достаточен.

К комплексной оценке персонала, включающей как диагностику личностных качеств кандидатов при отборе в "резерв роста", так и анализ результатов труда, особенностей трудового поведения работников, прибегают сегодня немногие структуры: лишь на некоторых предприятиях применяют отдельные виды оценки (чаще всего при отборе претендентов на вакантные рабочие места).
На мой взгляд, это объясняется некомпетентностью части руководителей, относящих вопросы управления персоналом к второстепенным, не влияющим на конкурентоспособность предприятия; малым количеством руководителей и специалистов, владеющих современными знаниями и техникой оценки; дискредитацией в глазах руководителей комплексной оценки персонала в результате несистемного использования ее фрагментов; относительно большими затратами времени и средств на процедуру оценки в сравнении с другими методами управления персоналом. Комплексная оценка персонала должна быть нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Прежде чем перейти непосредственно к анализу ее эффективности, необходимо выделить сущностные черты объекта исследования, а именно - оценки персонала организации. В общем виде такая оценка представляет собой многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка.
Система оценки персонала должна объединять две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой).
К первой группе можно отнести фактически привлеченных субъектов и объектов оценки, набор эталонных и фактических показателей, критерии оценки, выбранные методы и средства и т.п.
Ко второй группе:
вход системы оценки - персонал, потенциальные субъекты оценки, современные технологии и методы, оборудование и техника для осуществления оценки, входящие документы и т.д.;
выход системы оценки - результаты проведенной оценки; документы, содержащие сведения об оценке и направлениях ее использования; устная и письменная информация и т.п.;
связь с внешней средой - информационные и документальные потоки между системой оценки и внешней средой для координации действий (связь может быть прямой и обратной: прямая - передача результатов оценки работнику; обратная - информация о его реакции, предложения по проведению оценки, ее совершенствованию и т.д.).
Внешнее окружение следует отличать от внешней среды системы оценок, т.е. факторов или элементов, в которых она находится и с которыми имеет прямые или косвенные связи. Внешнюю среду оценки, на мой взгляд, необходимо рассматривать в зависимости от тех систем, чьим элементом или подсистемой она является.
Соответственно, можно выделить:
ближайшую внешнюю среду или микросреду - ту часть окружения, с которой система оценки находится в непосредственном взаимодействии и от которой зависят содержание и эффективность оценки (в качестве ближайшей среды выступает система управления персоналом);
макросреду - часть окружения, которая косвенно или опосредованно, через систему управления персоналом воздействует на специфику системы оценки.
Макросреда, в свою очередь, подразделяется на внутриорганизационную и внешнюю, состоящую из элементов "целевого окружения организации". К числу основных факторов внутриорганизационной среды можно отнести стратегию развития предприятия, стадию его жизненного цикла, внутрифирменную культуру, лидирующие методы и стили управления и т.п. Факторы целевого окружения, оказывающие наибольшее влияние на оценку персонала, - состояние рынка труда, отраслевая и профессиональная структура спроса и предложения рабочей силы, кадровая политика в области найма, привлечения и оценки предприятий-конкурентов, существующие в обществе социально-трудовые ценности и нормы и т.д.
Оценка как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т.п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность.

Анализ деятельности организаций позволяет сделать вывод о том, что принципы системного построения оценки персонала часто игнорируются: при выборе видов и методов оценки учитываются лишь отдельные факторы, внедряемая оценка не сочетается с прочими элементами системы управления персоналом, а также со стратегией развития предприятия. Наблюдается и противоречие в целях, методах, показателях оценки, их несоответствие специфике объекта и субъекта.
Поэтому так важно владеть методологией и методикой определения эффективности оценки персонала. В настоящее время эффективность любой социально-экономической системы оценивается с помощью либо затратных моделей (и рассчитывается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определяется как соотношение результата к потребностям, целям и т.д.).
Придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т.д.), а употребление термина "эффективность" предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций.
Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной.
Потребностная форма сопряжена с понятием социальной эффективности, которая обеспечивается реализацией системных мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, и предусматривает анализ степени удовлетворения потребностей персонала.

Система оценки представляет собой многоэлементное образование, поэтому при анализе ее эффективности необходимо учитывать потребности и интересы структурных составляющих: субъектов (например, руководителей) и объектов (в частности, отдельных личностей), системы управления персоналом, организации, внешней среды.

Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д).

На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания.

Потребностная эффективность тесно связана с целевой: более эффективной при прочих равных условиях окажется система, цель которой отражает потребности объектов и субъектов оценки.

В качестве конечной цели оценки может выступать построение такой системы, которая бы своевременно реагировала на динамику задач управления персоналом и предприятием, способствовала получению социально-экономического эффекта в управлении человеческим потенциалом организации. Ориентиром состояния выхода системы, например, может быть получение как можно более полной и достоверной характеристики оцениваемых субъектов или повышение обоснованности управленческих решений в отношении субъекта на базе адекватной и развернутой его оценки. Цели могут быть самыми разными, а их формулировка зависит от той роли, которую отводит руководство предприятия системе управления персоналом и его оценке.

Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т.п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы.

Общими закономерностями функционирования систем оценки на различных предприятиях являются постепенность капиталовложений в оценку, "отложенный" характер получения ее результатов. Экономическую же эффективность можно определить только локально. Например, в подразделении вводится текущая оценка труда сотрудников с привязкой к их стимулированию, а через небольшой промежуток времени оцениваются изменения в показателях результативности труда, соотнесенные с затратами, произведенными для осуществления оценки.

Препятствием для определения экономической эффективности оценки персонала является также сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные. Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может привести к выявлению высокой или низкой эффективности, ничего не говоря о действительной результативности функционирования системы оценки персонала. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.

Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы может быть представлено в следующем виде:

Э = Ц/П · Р/Ц · Р/З,

где Э - эффективность системы оценки персонала;
Ц - цель оценки;
П - потребность субъектов и объектов оценки;
Р - результат оценочного процесса;
З - затраты на оценку;
Ц/П - "потребностная" форма эффективности;
Р/Ц - целевая форма эффективности;
Р/З - экономическая форма эффективности.

Если цель системы оценки персонала отображает потребности всех ее субъектов и объектов, то первое отношение (потребностная эффективность) оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности - сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания сущности эффективности максимально продуктивной оказывается та система, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности при минимальных (или заданных) затратах.

Основная идея описанного подхода заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к целевой и потребностной формам выражения эффективности.

Трехкомпонентную модель эффективности можно дополнить еще одной разновидностью - коммерческой. Данный вид отвечает интересам предприятия в конкурентной среде, так как показывает срок окупаемости, равный периоду времени от начала финансовых капиталовложений в систему оценки персонала до момента, когда объем инвестиций сравняется с суммарным объемом амортизации чистой прибыли. Коммерческую эффективность оценки персонала зачастую бывает сложно установить в точном количественном показателе. Как затраты на оценку, так и прибыль от нее являются невычленяемым элементом общих затрат на персонал и общей прибыли от функционирования системы управления персоналом. Однако сделать приближенный анализ того, за какой промежуток времени окупаются вложения в оценку персонала, необходимо.

Яна Донская: ''Я думаю, прежде всего, руководству нужно как следует подумать – нужна им эта система оценки или нет?  Например, в небольших  организациях  все друг друга достаточно хорошо знают и знают, на что способен каждый работник, в сущности, как он работает, и у кого какие преимущества''
Вот с этим я совершенно не согласна. В большенстве случаев даже непосредственны начальник не способен адекватно оценить своего подчиненного. Именно поэтому оценка производится двумя руководителями. Поэтому даже в маленких предприятиях профессинально вытроенная оценка персонала обязательна!! Именно для таких предприятий и становится актуальна тема экономичности данной системы!!!

Alexandra Charnyshova, Вам приходилось работать на малых предприятиях? Вы сталкивались с регулярным и планомерным проведением оценки персонала на таких объектах?
По-моему, малый и микробизнес меньше всего задумываются об оценке кадровой самодостаточности.

Я уже говорила об этом, но повторюсь. Наверняка у вас на работе есть люди, которых шеф не ценит. Давайте предположим, что эти люди получают очень высокую оценку. Положа руку на сердце, неужели шеф станет к ним по-другому относится?

Говоря о системе оценки эффективности работы персонала, нельзя не сказать несколько слов об оценке эффективности управления персоналом.

Дж. М. Иванцевич и А. А. Лобанов определяют оценку эффективности управления персоналом как систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия".

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.
Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

Так Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:
• уточнению целей и задач исследуемой области;
• определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;
• установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;
• нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях".

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:
• улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;
• определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;
• помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

С уважением Мустаева Светлана (гр.ЮЗВД71/0-07)

Отредактировано Mustaeva Svetlana (2009-12-23 17:00:06)

Стоит также отметить три важных особенности формата экспресс-оценки:

1). Измерение КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ сотрудников. Это означает, что оценивается не весь спектр профессионально-важных качеств, а лишь тех, которые наиболее важны для успешной работы данной категории сотрудников в данных условиях. Тем самым, существенно экономятся временной и финансовый ресурсы организации.

2). Экспресс-оценка позволяет не только оценить текущую эффективность сотрудника с позиции измеряемых компетенций, но и определить его потенциал развития.

3). Экспресс-оценка может включать в себя не только диагностический компонент, но и развивающий. Использование таких методов экспресс-оценки, как аналитические кейсы и бизнес-симуляции позволяют сотрудникам получить важный профессиональный опыт решения актуальных бизнес-задач, который пригодится им в ходе реальной деятельности.

Метод экспресс-оценки используется для решения нескольких HR-задач компании:

 • оптимизация численности персонала – как способ эффективной барьерометрии, позволяющий сохранить наиболее успешных и потенциальных сотрудников. Рекомендуется использовать наряду с оценкой результативности;
 • изменение организационной структуры и формирование новых эффективных команд/отделов;
 • подбор персонала на массовые вакансии;
 • проведение внутренних ротаций сотрудников;
 • как один из инструментов при проведении кадрового аудита и оценки кадрового потенциала компании.

Метод экспресс-оценки состоит из трех стадий:

1).  Определение ключевых компетенций сотрудников, которых планируется оценить.
2).  Формирование перечня диагностических методов, с помощью которых данные компетенции можно оценить.
3). Выбор оценочных инструментов, оптимально сочетающих в себе следующие параметры:
 • надежность результатов;
 • высокая оперативность применения (скорость работы, простота использования);
 • универсальность (возможность с помощью одного метода оценить несколько ключевых качеств);
 • экономическая целесообразность использования.

Итоговый вариант экспресс-оценки представляет собой комплект, состоящий из двух-трех методик, позволяющих максимально точно и эффективно оценить кандидатов или сотрудников по ключевым компетенциям.

Наталья Зуева, группа ЮЗВД-71/0-07.

Здравствуйте, уважаемые Владимир Юрьевич и участники дискуссии!
К сожалению, поздно подключился к дискуссии, но, если еще не поздно, выскажу свои соображения по теме.
Во-первых, уже много написали ранее, с большей части из написанного можно согласиться, с чем-то – нет. Про графологический анализ: соглашусь с мнением, что к оценке эффективности работы персонала он мало применим. Да и сам почерк в современных условиях мало что даст, потому как кроме подписания документов авторучка может не использоваться месяцами. А написание заявления собственноручно превращается в мучение, и почерк становится совершенно непохожим на самого себя годичной давности. Клавиатура и кнопки телефона и то больше скажут о человеке.
Во-вторых, тема – именно оценка эффективности работы персонала, а не оценка личности сотрудников. И вот здесь как раз присоединюсь к своим однокурсницам – Светлане Мустаевой и Наталье Зуевой.
1. Необходимо определить цели такой оценки: материальное и моральное стимулирование; соответствие занимаемым должностям; выявление «слабого звена» как кандидата на увольнение при «оптимизации численности» (очень актуальная цель в современных условиях); выявление перспективных сотрудников для их продвижения по службе или дальнейшего обучения/подготовки.

2. Оценка (аттестация) может быть разделена на две составляющие – оценка труда и оценка персонала.

Методы оценки труда зависят от деятельности самой компании и от деятельности отдельных подразделений и сотрудников. Соответственно, оценки могут быть количественные – прибыль, доходы, затраты, объем произведенной продукции, количество обслуженных клиентов; и качественные – качество продукции, качество обслуживания клиентов и т.п.
Наиболее распространенная система оценки – на основе системы KPI (КПЭ) – ключевые показатели эффективности. Набор показателей определяется для компании в целом, для ее подразделений – от крупных до самых мелких, для каждого сотрудника – любой категории. KPI определяется за месяц, за квартал, за год.

Оценку персонала обычно достаточно проводить один раз в год. Внеплановую оценку можно проводить при появлении вакансии в качестве внутреннего конкурса на замещение должности.

К оценке персонала чаще всего привлекаются непосредственные начальники, другие начальники, коллеги сотрудника и, наконец, сами сотрудники (самооценка). Затраты при этом минимальны. Возможно и привлечение внешних специалистов, но это уже повысит затраты, что не всегда оправданно.
Оценка может быть как персональная, так и групповая.

Итак, при построении системы оценки эффективности персонала определяемся с целями. В соответствии с целями определяем график мероприятий по оценке и ответственных за их проведение (специалисты HR, например).
Ответственные совместно с руководителями подразделений разрабатывают систему КПЭ – набор показателей для каждого подразделения и сотрудника, плановые значения (нормативные, целевые, агрессивные).
Для оценки персонала определяется набор методик оценки для каждого уровня: анкетирование, описательный метод оценки, метод классификации, сравнения по парам, тестирование, метод центров оценки.
Далее разрабатываются конкретные бланки, тесты и т.п., инструкции по проведению оценки.

С уважением
Алексей Дозоров
группа ЮЗВД-71/0-07

Как построить комплексную систему оценки эффективности работы персонала с минимальными затратами?

Прежде всего, важно понимать о каком предприятии мы говорим. Если это малое предприятие или индивидуальный предприниматель, то, как правило, эффективность работы персонала проследить достаточно просто. Соответственно затраты на оценку эффективности работы сотрудников минимальны.
Если мы говорим о среднем или крупном предприятии, здесь уже не все так прозрачно и очевидно.

Одной из активно внедряющихся и популяризирующихся систем оценки эффективности персонала является ССП (BSC). Основным преимуществом данной системы является оптимизация работы компании таким образом, чтобы обеспечить больший объем прибыли, своего рода инструмент, позволяющий повысить эффективность работы предприятия.
Стоимость: Многое зависит от того, что будет сделано в ходе выполнения проекта. Некоторые компании обращаются с просьбой обучить своих специалистов, и потом самостоятельно разрабатывают и внедряют систему сбалансированных показателей. Другие требуют выполнения всего комплекса работ, начиная с разработки BSC и заканчивая автоматизацией. Если исходить из среднего по объему пакета услуг, предоставляемого по контракту, то для небольших компаний стоимость проекта колеблется в пределах 100 тыс. евро. Для крупных компаний (металлургических заводов, электростанций и т. д.) стоимость внедрения может достигать 1 млн евро.
Думается, для средней и, даже, крупной компании затраты такого уровня являются существенными, особенно в кризисный период. Безусловно, оптимизация работы предприятия может привести к дополнительным прибылям, поэтому каждое предприятие должно внимательно рассчитать необходимость внедрения данной системы.
На мой взгляд, разумнее иметь в своем штате команду грамотных специалистов по human resources, которые смогут объективно оценивать эффективность работы персонала и предпринимать действия по увеличению эффективности работы.

С уважением,
Надежда Илюшкина ЭЗВД 11-21/0-08

Здравствуйте!

Присоединяясь к дискуссии, хочется выразить свое согласие с мнением ряда авторов: Светланы Мустаевой, Алексея Дроздова, Валентина Зуйкова, Натальи Зуевой, и высказать свое мненией по теме дискуссии.
Наша цель - построить  комплексную систему оценки эффективности работы персонала с минимальными затратами.
Сразу оговорюсь, по моему мнению, размер организации - малое предприятие, корпорация - в данном случае не оказывает существенного влияния на построение данной системы.
Наименее затратной и наиболее эффективной является система - Управления персоналом посредством установки целей. Данная система предпологает совместное (сотрудник и его руководитель) определение ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
- конкретными, т.е. предметными и специфическими;
- измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
- значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
- ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
Построение данной системы начинается с разработки регламента, которое возлагается на отдел кадров. Затем следуя регламенту, сотрудник и его руководитель определяют ключевые цели, которые включают: Ключевые показатели эффективности, цели профессионального(обучение работе на новом оборудовании или повышение качества выполняемой работы) и личностного (развитие управленческих качеств - проведение производственных совещаний на заданную тему)  роста. Определяется формат оценки, формулируются цели, составляется документ в котором фисируются цели. Одно из преимуществ данного этапа - индивидуальный подход. Следующий этап - оценка результатов. По результатам данного этапа персонал относится к одной из групп, например от С до А+, где С - низкий уровень, А+ - высокий уровень. Что влечет за собой либо поощрение - повышение заработной платы, занесение в кадровый резерв и др., либо взыскание вплоть до увольнения. Одним из преимуществ данного этапа является "обратная связь", т.е. сотрудник не довольный своей оценкой, может в конфиденциальной беседе с руководителем высказать свои проблемы, недовольство, что поможет руководителю более эффективно осуществлять управление.
Самое важное вовлечь персонал в оценку, что бы это не было формальностью, тогда система будет
эффективна.

Хомченко Жанна, гр. ЭЗВД21/0-07.

Отредактировано JNHomchenko (2010-02-21 19:51:10)

Оценка персонала в той или иной мере существует всегда. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных. В зависимости от задач может проводиться оценка всего персонала, сотрудников отдельного подразделения, только руководителей определенного уровня, оценка профессиональных знаний и навыков, оценка результатов труда, оценка готовности к руководящей работе или работе по новому направлению.
Существует несколько методов оценки персонала. Это и методиками психологической и социально-психологической диагностики,и различные деловые игры, групповые оценочные процедуры. Использование комплекса методик позволяет получить разноплановую информацию о персонале.
Как правило, система оценки эффективности работы персонала включает следующие этапы:
1. Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);
2. Анализ существующей системы оценки;
3. Разработка корпоративных принципов по оценке персонала;
4. Выбор методов оценки персонала данной компании (метод экспертных оценок, метод 360 градусов, Assesment и др.);
5. Разработка по каждой должности ключевых компетенций;
6. Разработка пакета документов по оценке персонала;
7. Оценка персонала;
8. Написание заключений по каждому оцениваемому сотруднику или группе;
9. Выработка рекомендаций по управлению персоналом, прошедшим оценку.

С уважением, Черняева М.М. (гр.ЭЗВД-21/0-07)

Добрый день, участники дикуссии!
Сказано уже довольно много на тему дискуссии, но  я тоже решил присоединиться. 

Пиведу реальный пример.
Идея создания системы регулярной оценки персонала в компании “ВымпелКом” возникла задолго до того, как было принято решение о ее внедрении. В 2001 г. руководство компании пришло к выводу о необходимости использования нового единого корпоративного инструмента, который позволял бы решать следующие задачи:
– управлять эффективностью деятельности компании;
– устанавливать взаимосвязь между основной стратегией и работой каждого сотрудника;
– анализировать влияние результатов деятельности сотрудников на ход выполнения стратегии компании;
– способствовать увеличению вклада сотрудника в достижении результатов стратегических инициатив компании;
– определять возможности роста сотрудников и реализации их потенциала.
Компания “ВымпелКом” организована в 1992 г. и является оператором сотовой связи России, оказывая услуги под семейством торговых марок “Би Лайн”. Центральный офис компании находится в Москве. Число занятых сотрудников – свыше 6 тыс. человек. 
Таким эффективным инструментом должна была стать новая система оценки персонала. Она появилась в виде пилотного проекта сначала для московского офиса, потом для регионов. Сотрудники дирекции по работе с персоналом представили вариант новой системы в электронном виде на корпоративном интранет.сайте.
Сегодня разработкой дополнительных функций системы занимается специалист дирекции информационных технологий. Простые и четкие инструкции позволяют новым сотрудникам быстро овладеть схемой работы системы оценки с минимальными затратами времени и сил.
Рассмотрим основные этапы создания централизованной системы регулярной оценки персонала в компании “ВымпелКом”: постановка целей, составление индивидуального плана развития, оценка сотрудника.

Постановка целей и составление индивидуального плана развития:

SMART – это аббревиатура, образованная от пяти английских слов. Эти прилагательные, характеризующие цель, можно перевести как: конкретная, измеримая, достижимая, ориентированная на результат, ограниченная во времени 
В начале календарного года в компании формулируются стратегические цели, затем в ходе личных встреч руководителя с подчиненными они доводятся до сотрудников.
При постановке целей устанавливается прямая связь задач сотрудника с целями компании, а также используется принцип SMART.
Почему в компании выбрали широко известный принцип SMART?
Ответ прост: чем четче сформулирована цель, тем легче проводить впоследствии оценку работы.
Планирование необходимо для организации системного и непрерывного процесса развития предприятия, а также карьеры каждого работника. Существенную роль играет качественно составленный индивидуальный план развития (ИПР). При этом ставится задача согласовать цели всей организации и персонально каждого сотрудника, сформировать критерии его профессионального роста и оценить реальный потенциал.
Индивидуальный план развития сотрудника – это эффективный инструмент управления его профессиональным развитием. ИПР дает представление о том, какие знания, умения и навыки сотрудник должен получить для того, чтобы улучшить показатели своей работы и повысить уровень профессионального мастерства 
Планирование развития сотрудника позволяет:
– четко сформулировать цели его развития, привязанные к бизнес-показателям, достижение которых ведет к росту результативности его работы;
– повысить мотивацию сотрудника к профессиональному росту;
– сделать процесс карьерного роста системным, непрерывным, оценить его показатели;
– выйти за рамки обучающих мероприятий (тренинги и семинары) и широко использовать все возможности для развития (самообучение, обратная связь, обучение на опыте других, развивающие проекты и т. д.);
– вести целенаправленную работу по обучению сотрудников (рассчитывать необходимые внутренние и внешние ресурсы, планировать сроки проведения образовательных мероприятий и т. д.).
При постановке целей на очередное полугодие дирекция по работе с персоналом совместно с руководителями других подразделений составляет ИПР. Как правило, оценка труда сотрудника за предыдущий период позволяет выявить те области его деятельности, в которых он долженb улучшить показатели своего труда. В последующие 6 месяцев ему не только необходимо выполнить поставленные задачи, но и наметить конкретные этапы своего личностного и профессионального роста.
Сам работник может и должен проявлять инициативу и вносить предложения по программе развития, которые будут способствовать повышению качества работы за счет приобретения новых знаний, навыков владения тем или иным процессом или оборудованием. Руководитель же, в свою очередь, принимает решение о целесообразности обучения, оценивая, насколько новые навыки помогут достижению корпоратив. ных целей компании. Далее планируется бюджет такого обучения и утверждается его план. За выполнение ИПР ответственны как сами работники, так и их руководители в сотрудничестве с отделом обучения и развития.

Достаточно ли раз в год сформулировать цели, составить план развития и затем вернуться к ним при оценке деятельности сотрудника?

Коучинг – форма индивидуальной работы, включающая такие компоненты, как индивидуальное консультирование и индивидуальный тренинг. Это эффективный метод работы с людьми, используемый в менеджменте для повышения результативности бизнеса, мотивации персонала, развития лидерских качеств сотрудников 
Процесс оценки персонала продолжается непрерывно. Как показывает практика, двух встреч в год для обсуждения рабочих процессов и развития персонала явно недостаточно. Поэтому в “ВымпелКоме” после официальной формулировки целей и плана развития сотрудник приступает к активной работе над выполнением рабочих задач. Роль менеджера.руководителя при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотруднику обратную связь. Руководитель также должен быть готов поддержать работника в трудных ситуациях, помочь ему найти эффективный способ решения проблемы.
Такая работа является частью профессионального развития сотрудников, т. к. позволяет совершенствовать методы работы, используя все позитивные стороны коучинга, а также применять в работе необходимые корпоративные компетенции.
Успех компании зависит от множества факторов: ситуации на рынке, технической оснащенности, финансирования, выбранной стратегии развития, маркетинговой политики, стратегии конкурентов компании, профессионализма сотрудников и т. д.
Профессионализм и компетенция сотрудников – богатейший ресурс, развитие и приумножение которого при прочих равных условиях может стать неоспоримым конкурентным преимуществом и в конечном итоге обеспечит компании блестящие результаты 
Именно поэтому в течение полугодия работы в компании “ВымпелКом” сотрудник руководствуется не только поставленными функциональными целями, но и набором ключевых компетенций. Таким образом, имеют значение не только сами результаты, которых необходимо достичь, но и то, как это сделать.
Большое значение уделяется работе над ключевыми компетенциями сотрудников и руководителей. Именно они поддерживают корпоративные ценности компании:

– максимальная доходность акционерного капитала;
– высокое качество обслуживания клиентов;
– поддержка инноваций;
– уважение и доверие к сотрудникам и партнерам.

Оценка сотрудников

При создании системы оценки работников руководство компании поставило задачу сделать ее максимально объективной и связать оценку за полугодие с размером премии по результатам труда. Система оценки персонала в “ВымпелКоме” работает следующим образом:
– сотрудник и руководитель выделяют специальное время и встречаются для обсуждения поставленных целей (этот процесс называется оценочным собеседованием, и к нему готовятся обе стороны);
– в ходе собеседования работник самостоятельно оценивает свои результаты; При выполнении рабочих задач важно помнить не только о том, к чему мы стремимся, но и как мы этого достигаем. Не следует возводить использование системы в абсолют. Заполнение бланков не заменит живого общения с людьми, однако это эффективный инструмент, который помогает в текущей работе и последующем поощрении сотрудников 
– руководитель предлагает свое видение этих результатов, а также уровня компетенции;
– руководитель обсуждает с подчиненным перспективы его профессионального развития;
– сотрудник получает сообщение об итоговой оценке от руководителя за полугодие через электронную систему;
– данные об оценках в виде консолидированного файла поступают в отдел льгот и компенсаций для дальнейшей работы.

В завершение отмечу, что регулярная оценка персонала позволит компаниям оптимизировать бизнес-процессы. Стоит обратить внимание и на некоторые трудности, возникающие при разработке и использовании системы оценки персонала. Важно сделать ее комплексной и применимой для развития сотрудников, понятной и легкой в использовании. Надо обеспечить максимально объективное использование системы при оценке сотрудников, а ее статистических данных – при планировании бюджета на премирование и обучение. Система оценки персонала должна стать частью корпоративной культуры.

С уважением,
Данилов Денис
Группа: ЭЗВД11-22/0-07

Добрый день.
Считаю, что нет необходимости доказывать, что в рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому трудно переоценить значение анализа деятельности службы УП. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.
Эффективность организации в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и  высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ  системы.
Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы кадровиком, подразделением. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого- либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда влияет ряд факторов:
-етественно-биологические (пол, возраст, умственные и физические способности человека);
-социально-экономические (состояние экономики, уровень жизни, социальная защищённость);
-технико-организационные (характер решаемых задач, условия и сложность труда);
-социально-психологические (отношение к труду, психологический климат в коллективе);
-рыночные (конкуренция, инфляция, акционирование предприятий).

Учёт всех этих фактов необходим при комплексной оценке результативности, т.к. это повышает степень обоснованности, объективности и достоверности  выводов оценки.

В общем, виде результат труда характеризуется достижением поставленной цели при наименьших затратах. При проведении оценки результативности необходимо определить количественные и качественные критерии, отражающие конечные цели организации или подразделения. К ним относится качество выполняемой работы, её количество, ценностная оценка результатов.

При выборе критериев следует учитывать:
1) цели проведения оценки. Они могут быть административные (например, для повышения  или понижения по службе); информационные (информирование работников об уровне их работы); мотивационные (для разработки систем стимулирования).
2) для какой категории и должности работника устанавливаются критерии, т.к. работники разных категорий вносят свой вклад в управленческий процесс. Например,  в критерии оценки результативности труда руководителя службы УП входят: производительность труда и её динамика, показатель текучести кадров, количество вакантных мест и число претендентов на них, показатели по обучению и повышению квалификации, затраты на персонал и прочее, т.е. показатели отражают итоги управленческой деятельности. Тогда как результат труда специалистов (менеджер по кадрам) определяется исходя из объёма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплённых за ним должностных обязанностей.

Различают прямые (количественные) и косвенные показатели. К первым относят: оперативность работы, напряжённость и интенсивность труда, его качество. Косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим  «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности  и функции, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи  этим.

Для оценки чаще всего используют бальную систему. Процедура оценки результативности будет более эффективной, если:
- установлены стандарты  результатов и критериев их оценки;
- разработана процедура проведения оценки (где, когда, кем проводится, её методы);
- предоставление полной и достоверной информации оценщику;
- обсуждение результатов оценки с работниками.

Для оценки эффективности деятельности работника необходимо комплексно оценить его профессиональные, личные и деловые качества. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективность понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированному. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность труда работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а также  состояние социально- психологического климата.

Эффективная система управления персоналом должна функционировать по законам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно- техническими средствами по законам эффективной организации труда с учётом вертикальных и горизонтальных его разделения  и на основе используемых технологий.
Система управления персоналом должна быть автономна, базироваться на эффективном механизме мотивации и легко адаптироваться к любым организационным изменениям. Создание эффективной системы управления персоналом, прямая и непосредственная функция, которая состоит в обеспечении максимально высокого уровня индивидуальной производительности труда на каждом рабочем месте в иерархической структуре организации независимо от её размеров.
Система управления персоналом является эффективной, если в любых производственных  ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником организации. Внедрение и  функционирование система управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней  управления заниматься  исключительно координацией  усилий подчинённых, начисто забыв о принуждении, убеждении и прочем подобном. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, который позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого  работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.

При создании эффективной системы управления персоналом  в России необходимо учитывать следующее:
В обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоение ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным;
Российские кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от остального мира;
Отечественные специалисты по кадрам  должны владеть основами зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры;
Ценя свой накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его к имеющимся экономическим условиям с учётом новой западной технологии;
Не следует механически копировать зарубежные методы управления персоналом.

Оценка деятельности подразделений  УП - это систематический, чётко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом ,  с итогами деятельности других организаций.
Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении того, на-сколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.