Добрый день, Assessment Center является одной из лучших систем оценки. Но существенным недостатком является дороговизна данного метода.
Большинство «антикризисных» методов оценки, которые можно встретить сегодня на рынке, как правило, вращаются как раз вокруг удешевления традиционного ассесмент-центра (разнообразные «ассесмент-центры лайт»). Ключевым ценообразующим параметром в ассесмент-центре является т. н. «плотность наблюдений», то есть тот объем внимания, который уделяется одному конкретному участнику ассесмент-центра одним конкретным наблюдателем (с учетом профессионализма этого наблюдателя). Практически единственный способ сделать ассесмент-центр более дешевым — понизить плотность наблюдений. Этого можно добиться несколькими способами: за счет увеличения группы оцениваемых (сегодня можно встретить ассесменты, которые проводятся на 15–20 человек), за счет сокращения количества индикаторов, которые наблюдаются (оценка 3–4 компетенций вместо 6–7), либо за счет уменьшения команды наблюдателей. Все эти способы, увы, неминуемо снижают качество результатов оценки — т. е. как раз то, за что мы так любим ассесмет-центры. Ровно поэтому все больше компаний отказывается от проведения ассесментов в пользу тех или иных видов дистанционной оценки, даже с учетом их более низкой точности.
Какие существуют альтернативы?
Решение 1. Сохранить процедуру традиционного (не удешевленного) ассесмент-центра, но более тщательно отбирать кандидатов, которые на него отправляются (тем самым сократить число групп оцениваемых и, как следствие, сроки и стоимость оценки).
Предварительный отсев кандидатов компания может проводить своими силами — с использованием тех или иных видов дистанционной оценки или, опираясь на мнение руководителей.
Предварительный отсев можно проводить с помощью метода Turn-the-Scale.
Суть метода в том, что руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя двух сотрудников на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданной компетенции.
Таким образом, руководитель сравнивает всех сотрудников со всеми, а не каждого — с эталоном (как это делается в большинстве других методов оценки). Результаты попарной оценки позволяют построить сквозной рейтинг всех сотрудников внутри группы и выделить категории лидеров, середняков и аутсайдеров.
Оценка методом Turn-the-Scale имеет ряд очевидных плюсов:
• Экономичность
Turn-the-Scale — один из наиболее экономичных способов оценки персонала. Это достигается, главным образом, за счет стандартизованной процедуры оценки, которая требует минимального участия внешних экспертов (консультантов).
• Скорость
Такая оценка требует минимальной предварительной подготовки. Сама процедура оценки у каждого эксперта, как правило, занимает не больше 40 минут (при выборке 10–12 человек).
• Надежность
В основе метода лежит математическая модель, которая практически полностью исключает возможность манипуляций со стороны экспертов, проводящих оценку.
• Универсальность
Сравнение может проводиться по любым важным для организации критериям, в т. ч. по профессиональным (технические знания и навыки), которые крайне сложно оценить любым другим способом. Главное — правильно выбрать экспертов для оценки.
Вместе с тем у метода есть и ряд ограничений, о которых важно знать, чтобы корректно построить работу:
• Технические ограничения
При увеличении числа объектов для сравнения (от 15 и выше) процедура оценки может стать исключительно трудоемкой (а иногда и вовсе невыполнимой).
• Человеческий фактор
Оценки, выставленные непосредственными руководителями, могут оказаться субъективными. Чтобы этого не произошло, рекомендуется ввести супервизирование оценок: сначала оценку осуществляет непосредственный руководитель (эксперт), после чего полученные результаты контролирует вышестоящий руководитель (супервайзер). Таким образом, удается минимизировать риски, связанные с предвзятостью или недобросовестностью экспертов.
С помощью данного метода выделяется группа лидеров, и уже только их (а не всю массу персонала) просеиваете через более мелкое сито очной оценки (например, ассесмент-центров) с целью выбора оптимального кандидата под задачу или на позицию. Точно также Turn-the-Scale может быть хорошим инструментом для отсечения группы аутсайдеров в процессе оптимизации численности.
Решение 2. Использовать принципиально отличные от ассесмент-центра методы оценки. Например, оценочные деловые игры в настольном формате.
Настольная игра — уникальная среда для оценки характеров людей и их способностей.
Оценка при помощи настольных игр заметно экономичнее и быстрее, чем другие способы очной оценки, т.к.
• Высокая плотность наблюдений
Любая настольная игра имеет цикличный сценарий, т. е. на протяжении всей игры игрокам приходится повторять практически одни и те же действия, но в разных игровых ситуациях. Если сценарий игры разработан правильно, это дает уникальный оценочный материал, т. к. в игре участники проявляют себя намного чаще, чем при других формах оценки. Игроки вступают в игру поочередно (друг за другом), в результате каждый наблюдатель без потери качества оценки может вести группу до шести человек — это, в среднем, в два раза больше, чем в ассесмент-центре. Таким образом, меньшее число наблюдателей может оценивать большее число участников, а это всегда экономически выгодно для заказчика.
• Высокая «пропускная способность»
В ходе одной игры могут оцениваться сразу несколько команд (суммарно до 60 человек), что существенно сокращает сроки и, как следствие, стоимость оценки.
• Азарт
Азарт, напряжение — важнейшее отличительное свойство любой игры. Именно игровое напряжение делает игру исключительно эффективным инструментом оценки. Как показывает практика, уже после 2–3 ходов игроки входят в азарт и полностью забывают, что их оценивают, т. е. ведут себя максимально естественным, характерным для себя образом (а «не играют на камеру», как это часто бывает при других формах очной оценки). Помимо этого, азарт является для участников оценки своеобразным защитным барьером — они меньше подвержены стрессу, процедура оценки становится менее дискомфортной и травматичной.
• Диалог
В отличие от других методов оценки, игра оставляет наблюдателю возможность вступить в диалог с оцениваемым участником непосредственно в момент совершения действия (например, чтобы уточнить, с какой целью он принял то или иное решение). Это позволяет более достоверно интерпретировать действия оцениваемых. Фактически оценочная игра совмещает в себе два наиболее эффективных метода оценки: включенное наблюдение и опрос. Этот синтез гарантирует исключительно высокую валидность результатов оценки.
• Включение руководителей в игру
Наблюдатели от компании (вышестоящие руководители) могут быть введены в игру как участники со своими специальными функциями. Таким образом, они становятся полноправными участниками игры и перестают следить за процессом оценки извне — как надзиратели. Благодаря этому снижается тревожность оцениваемых, а руководители, в свою очередь, получают возможность ближе и лучше рассмотреть своих подчиненных в ситуациях, максимально приближенным к рабочим.
дискуссия по курсу - управление персоналом
Сообщений 31 страница 60 из 63
Поделиться312010-05-05 11:44:26
Поделиться322010-05-05 11:57:54
прошу прощения, забыла указать группу гр.ЮЗВД71/0-08
Поделиться332010-05-05 13:21:41
Усиление значимости интеллектуальной собственности в современной экономике привело к тому, что активы человеческого капитала, носителем которых является персонал предприятия, стали одним из факторов формирования стоимости различных экономических объектов. Это, в свою очередь, требует пересмотра содержания публичной отчетности организаций перед собственниками и инвесторами. Такая отчетность должна содержать информацию об основных факторах стоимости и о социально-экономической деятельности конкретной организации.
Представляемые данные можно разделить на три группы: организационные, относительные и связанные с персоналом.
Данные о персонале организации составляет информация об уровне знаний, квалификации, достижениях сотрудников, а также о том, насколько работники преуспевают в своей задаче продвижения организации к поставленным целям. Эти три группы показателей должны быть интегрированы, и их соотношение друг с другом формирует общую картину о состоянии организации.
Однако если организационные и относительные данные поддаются оценке посредством использования стандартных методов финансового анализа и социологических исследований на примере местного сообщества, то обработка данных, связанных с человеческим капиталом (оценка данного капитала), на сегодняшний день является новым направлением в экономике. Следует отметить, что анализ окупаемости инвестиций в человеческие ресурсы использует те же принципы, которые заложены в финансовом анализе. Однако информация об этом нематериальном активе не отражается в корпоративной финансовой документации. Это обстоятельство не позволяет в полном объеме сформировать финансовый профиль организации и, возможно, определить дальнейшие пути ее развития.
В оценке человеческого капитала должен найти отражение такой фактор, как воздействие деятельности персонала на достижение целей компании. Показатели эффективности работы персонала можно структурировать, описав тем самым модель оценки человеческого капитала организации. Прибыльность человеческого капитала целесообразно оценивать на трех уровнях. Такую оценку можно принять за концептуальную модель, детализация и формализация которой предоставит возможность рассчитать численные показатели доходности от деятельности персонала.
Первый уровень — это уровень организации, на котором исследуются отношения между человеческим капиталом и определенными целями предприятия: финансовые цели, цели, связанные с клиентами и персоналом организации, стратегические цели и т. д.
Второй уровень — это уровень структурного подразделения. На данном этапе изучается изменение сервиса организации в рамках деятельности конкретного структурного подразделения, изменение качества и результатов производительности его труда. Основными критериями оценки на данном уровне могут являться время выполнения услуги, количество допускаемых ошибок, количество дефектов, объем и стоимость выполненной работы, реакция клиентов.
Третий уровень — это уровень управления человеческим капиталом. На данной ступени измерения проводится оценка работы кадровой службы и менеджеров по персоналу. Исследуются результаты работы по планированию, найму, аттестации сотрудников,
вознаграждению, развитию и сохранения человеческих ресурсов, воспроизводству человеческого капитала.
Указанная модель измерения прибыльности человеческого капитала сформирует некоторую ясность перед собственником или инвестором об эффективности использования трудовых человеческих резервов.
Измерение прибыльности человеческого капитала в рамках указанной выше модели можно реализовать с помощью системы сбалансированных показателей (некоторых количественных параметров). Данные показатели можно разделить на финансовые и «человеческие».
К финансовым показателям относятся, например, следующие:
1) прибыль от человеческого капитала — отношение прибыли организации к эквиваленту полной занятости (ЭПЗ — количество занятых полных ставок);
2) расходы на человеческий капитал — расходы на заработную плату, льготы сотрудников, наем и увольнение персонала, финансовые потери от отсутствия сотрудников на рабочем месте;
3) инвестиционные показатели, отражающие эффективность вложений в персонал (ROI — возврат на инвестиции, HCImin — минимальный уровень инвестиций);
4) добавленная стоимость человеческого капитала, определяемая соотношением: ДСЧК = (ПР — ЗТ) / ЭПЗ ДСЧК — добавленная стоимость человеческого капитала, ПР — прибыль организации, ЗТ — затраты на функционирование человеческих ресурсы (без учета заработной платы), ЭПЗ — эквивалент полной занятости (количество занятых полных ставок);
5) рыночная стоимость человеческого капитала — отношение разности между рыночной стоимостью компании и ее балансовой стоимостью к ЭПЗ.
Акцентирую внимание на третьей группе финансовых показателей. Приведем некоторые методические особенности их измерения. Для оценки эффективности инвестиций в персонал предлагается рассматривать эффективность этих вложений в двух аспектах: для сотрудника и для самой организации. Относительно предприятия эффект от капиталовложений для сотрудников будет являться социальным, а для организации — экономическим (коммерческим), так как ее основная задача — получение прибыли.
Таким образом, расчет инвестиционных показателей, отражающих эффективность капиталовложений в персонал организации, состоит из двух этапов:
1) оценка социальной эффективности инвестиций в человеческий капитал (расчет показателя HCImin и его сопоставление со средней заработной платой);
2) оценка экономической эффективности инвестиций в человеческий капитал (расчет ROI инвестиционного проекта и его анализ).
На первом этапе при оценке социальной эффективности капиталовложений в человеческий капитал основным показателем будет являться минимальный уровень капиталовложений в человека (в сотрудника) — HCImin. Минимальный уровень вложений в человеческие ресурсы представляет собой денежное выражение тех инвестиций, которые необходимы для нормального функционирования человеческого капитала. Параметр HCImin должен учитывать все суммарные затраты человека, обеспечивающие ему нормальное существование. Данная сумма должна складываться из текущих и долговременных затрат по формированию качественного человеческого капитала, адекватного современному состоянию рыночной экономики.
На втором этапе оценки инвестиций в человеческий капитал производится оценка непосредственно экономического эффекта. Выполнение данной задачи осуществляется только после реализации какого-либо инвестиционного проекта, связанного с персоналом.
Возвращаясь к комплексной оценке работы с персоналом организации, можно выделить следующие «человеческие» показатели:
1) процент сотрудников с нормированным и ненормированным рабочим днем, отношение числа сотрудников с ненормированным рабочим днем к числу сотрудников с нормированным днем;
2) процент постоянной и непостоянной рабочей силы, их соотношение;
3) показатель прироста рабочей силы за определенные периоды;
4) показатель оттока рабочей силы за определенные периоды;
5) процент затрат на рабочую силу от общей прибыли;
6) инвестиции в развитие сотрудников — описание всех видов инвестиций в персонал с целью его развития.
Указанная система показателей в рамках деятельности конкретной организации может быть расширена, могут быть добавлены другие секции, кроме финансовых и «человеческих» параметров.
Следует отметить, что сбалансированность приведенной системы показателей проявляется не только в измерении и получении количественных характеристик, но и имеет отношение к качественной стороне человеческого капитала и к качеству управления данным ресурсом.
Оценка какого-либо из вышеперечисленных параметров позволяет провести более глубокий его анализ и, возможно, выработать стратегию или программу по улучшению этого показателя. Таким образом, оценивать эффективность работы с персоналом организации возможно и необходимо. Адекватная оценка человеческого капитала как одного из основополагающих ресурсов позволит удержать жизненно важные позиции организации на рынке, выдержать конкуренцию посредством периодического формирования социально-экономического профиля организации.
Поделиться342010-05-05 13:42:27
Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Проводить оценку нужно, для определения деловой и профессиональной квалификации сотрудников; их возможностей и потребностей. Также оценку можно использовать при выявлении причин недостаточно эффективной работы персонала, для того чтобы разработать адекватные меры воздействия на сложившуюся ситуацию. По результатам оценки можно определить потребность в количестве и качестве дополнительного обучения персонала.
Едва ли не самое сложное при построении комплексной системы оценки эффективности работы персонала - выработать критерии оценки. При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.
Можно применить комплексный подход: оценка проходит одновременно по трем направлениям - оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.
1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Оценка проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.
2. Оценка квалификации заключается в профессиональном тестировании - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Вопросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определены, результаты, приемлемые для специалистов различной квалификации.
3. Оценка личности. Данная организация использует психологические личностные тесты. Это позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:
- разработать для сотрудника программу обучения и развития, сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность;
- определить причины и пути устранения стрессов и конфликтов;
- при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;
Такое проведение оценки персонала позволяет организации получить и формализовать комплексную информацию о работнике.
Выбор методов и процедур оценки в значительной мере определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. Рассмотрим некоторые из них.
1. Сравнительные методы. Подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.
2. Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.
3. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Эти методы наиболее эффективны, но вместе с тем и трудоемки.
4. Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был эффективен, а в чем нет. Механизм самооценки позволяет сотруднику воспринимать результаты оценки конструктивно, что существенно повышает качество его работы.
5. Профессиональное тестирование. Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у работника.
6. Психологическое тестирование.
7. Оценочное собеседование.
8. Комплексные методы оценки.
Елена Перельман
группа ЭЗВД 12/0-09
Поделиться352010-05-05 23:30:28
Добрый вечер!
Прежде всего, решение о внедрении системы оценки персонала должно быть обоснованным. Первый вопрос, на который необходимо ответить руководству компании, — каковы цели внедрения системы оценивания и какого результата ожидаете достичь. Только после того как на эти вопросы есть четкий ответ, можно приступать к разработке критериев системы оценивания. Любая система оценки разрабатывается под какую-то конкретную цель:
— определение результатов работы, уровня знаний и навыков сотрудников (оценка позволяет получить точные результаты их деятельности и увидеть профессиональный потенциал)
— определение возможности ротации кадров и создания кадрового резерва, создание целенаправленной программы развития персонала (оценка позволяет определить потребность в обучении, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных работников)
— построение системы мотивации коллектива (в связи с проведенной оценкой появляются формализованные данные для пересмотра зарплат, бонусов и т. д.) и даже корпоративной культуры (оценка доводит до сотрудников понимание стратегии организации, ее миссии через предъявляемые к ним требования)
Определившись с целью, перед внедрением системы оценки работников необходимо их подготовить. Не секрет, что люди с опаской относятся к любым изменениям, которые они не до конца понимают. Особенно если речь идет об оценивании эффективности их работы. Таким образом, диалог менеджмента и коллектива очень важен. Это означает, что внедрению системы оценки персонала должно сопутствовать налаживание коммуникаций между ними. Это может происходить, к примеру, в рамках принятого в компании письменного общения руководства и подчиненных.
Следующим важным шагом на пути внедрения оценки эффективности персонала должен стать выбор инструмента оценки. Таковыми являются тесты, собеседования, опросники. Эти инструменты могут использоваться в процессе аттестации (performance appraisal), в основе которой лежит оценка по компетенциям (необходимые профессиональные качества той или иной категории персонала) и ключевым индикаторам деятельности.
Аттестация может проводиться как собственными силами компании, так и с привлечением профессиональных консультантов. Одним из профессиональных инструментов является методика оценки персонала „360 градусов“ или иначе еще „круговая оценка“, которая предполагает, что оценку сотруднику дает не только его руководство, но и он сам, его коллеги, подчинённые. Преимущество этого метода для компании в том, что он прост как в проведении, так и в интерпретации полученных данных. Автоматизированность данного инструмента позволяет с легкостью его использовать крупным компаниям, у которых есть заводы, фабрики и торговые точки, удаленные друг от друга.
Более сложным решением оценки персонала является Центр Оценки/ Развития (Assessment center\ Development center), который должен проводиться с привлечением профессиональных консультантов. Центр Оценки/ Развития являет собой комбинацию поведенческих упражнений и тестов, позволяющих оценить сотрудника по определенному набору компетенций с высокой точностью и объективностью. Такое решение рекомендуется применять, например, в случае подбора кандидата на ключевую должность, планирования вертикального карьерного передвижения, разработки программ развития ключевых талантов.
Корпоративная культура компании во многом должны определять выбор определенного решения. Например, если в компании работают преимущественно молодые сотрудники, можно, в том числе применять интерактивные инструменты оценки (скажем, бизнес-симуляции). Если же в компании работают люди старшего поколения, более уместными могут быть собеседования, анкетирования/ опросы. В случае с методикой оценки персонала «360 градусов» — ее уместно применять в «открытых» компаниях, практикующих предоставление обратной связи сотрудникам«.
Решившись использовать ту или иную систему оценки важно помнить, что ни одна из них не совершенна и не дает 100%-ной точности. Поэтому ряд компаний использует комбинированный подход. Создание системы оценки эффективности персонала — процесс индивидуальный для каждой компании. Поэтому очень важно выбрать адекватный и соответствующий бизнес-задачам, а также корпоративной культуре компании метод оценки. Чтобы избежать ошибок специалисты рекомендуют внедрить тестовую версию системы оценивания, в которую максимально быстро можно будет внести изменения при необходимости.
На всех этапах, особенно в процессе оценки и после оценивания, важна обратная связь. Как правильно подметили в одной компании, оценка персонала — это не односторонний процесс. Это всегда диалог, в котором обе стороны могут услышать мнение друг о друге, о позитивных и негативных моментах работы, которые либо мотивируют, либо не мотивируют на достижение хорошего результата. Именно поэтому многие руководители (компаний/подразделений) ошибочно думают, что суть процесса оценки — в проставлении баллов подчиненным. Крайне важно уметь выслушать сотрудников относительно того, что их беспокоит, мешает работать, как можно усовершенствовать систему работы/оценки, как лучше мотивировать персонал. При этом подобный диалог не должен оставаться не замеченным и не принятым к вниманию, ведь в противном случае вся выстраиваемая система сведется к нулю, и будет восприниматься как очередная бюрократическая процедура.
Лимкина Светлана
группа ЮЗВД-71/0-08
Поделиться362010-05-06 21:01:50
Добрый вечер!
Оценка персонала уже заслужила право называться одним из ключевых направлений кадровой работы в современной организации.
Комплексная оценка персонала нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. В общем виде такая оценка представляет собой многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка.
Оценка как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т. п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность.
Предприятие или компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки.
1. «Американская» процедура оценки — оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании.
2. «Европейская» процедура оценки — акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.
Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является наиболее важным в данный момент времени.
С уважением,
Кравцова Мария
гр.ЮЗВД71/0-08
Поделиться372010-05-07 13:10:43
Добрый день!
Существует 4 группы методов оценки персонала. Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требуют высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение. Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами. Результат - ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Метод самооценки: сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы. На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки.
Рассмотрим сравнительные методы.
• Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.
• Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т. д.
• Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.
Какие же существуют абсолютные методы?
• Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.
• Метод «инцидентов». Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.
• Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо 3–5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала. Итак, в данном методе должны быть реализованы три принципа: многофакторный анализ; каждый фактор имеет свой вес в системе оценки; предварительное обсуждение понимания каждого фактора менеджером и сотрудником во избежание разногласий при подведении итогов работы.
Данный метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию между менеджером и сотрудником по тем направлениям, на которые необходимо сфокусировать усилия. Чек-лист с весами позволяет нивелировать недостаток предыдущих методов в области разногласий по поводу содержания оцениваемых факторов. Реализуется это через детальное описание поведения, что также позволяет снизить субъективизм. Преимуществом данного метода также является то, что он не требует высокой квалификации оценивающего.
• Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале не могут быть необоснованными. Желательно, чтобы схемы оценки тесно коррелировали со схемами, используемыми при отборе.
Результат-ориентированные методы.
• Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Способы установки рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы; время выполнения; паттерн работы (по образцу); экспертное заключение.
• Управление по целям. В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно — ранжировать задачи. По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что данный метод очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1–3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результат оценки — изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; для распределения премий наиболее эффективными будут результат-ориентированные методы.
С уважением,
Кравцова Мария
гр.ЮЗВД71/0-08
Поделиться382010-05-07 13:45:49
Добрый день!
Система оценки персонала — система способов измерения стоимости основного человеческого ресурса. Экономически она характеризует эффективность ресурса с точки зрения целевой функции, такая информация способствует оптимальному использованию имеющихся ресурсов (трудовых, производственных, природных и т.п.).
Система оценки персонала включает в себя следующие виды оценки:
1) аттестация работника (процедура определения ценности сотрудника, направленная на подведение итогов его деятельности с учетом возможности достижения плановых показателей в будущем);
2)оценка работника (мероприятия по контролю за деятельностью сотрудника с целью убедиться, что были выбраны и применены верные методы управленческого воздействия).
Если раньше (а в некоторых компаниях и сейчас) работодатели пытались оценить одну из функций (лояльность, профессионализм и т.д.), то сейчас их все больше интересует состояние совокупного человеческого ресурса предприятия. При этом оценка человеческих ресурсов иногда заменяется расчетом кадрового потенциала (как составляющей стоимости предприятия). Это не совсем верно, т.к. для выяснения стоимости компании важно не то, какую прибыль можно получить в будущем, а то, что есть сейчас. Именно поэтому оценка человеческого ресурса так важна для расчета стоимости активов предприятия. Чем же отличается оценка человеческого ресурса от оценки человеческого капитала?
Человеческие ресурсы предприятия — это экономически активный трудоспособный персонал организации, который позволяет работодателю в настоящее время получать максимальную пользу из имеющихся знаний, умений и навыков.
Кроме оценки работников как человеческого ресурса в нескольких «продвинутых» в HR-направлении компаниях измеряют также человеческий капитал.
Человеческий капитал предприятия — общеизвестное, но трудноопределимое в России понятие, включающее в себя в широком смысле аккумулированную (совокупную) сумму знаний, умений, навыков, которые могут быть использованы работодателем для получения прибыли, богатства. Оценка кадрового потенциала является одним из методов оценки человеческого капитала.
На сегодняшний день малое количество российских компаний готовы измерять недополученную от работника прибыль (это скорей всего вопрос завтрашнего дня), поэтому мы более подробно рассмотрим то, что востребовано рынком — оценку функций и оценку человеческих ресурсов. При этом несмотря на то, что мы измеряем — одну из функций или совокупные человеческие ресурсы — система оценки как технология неизменна. Меняется только методика и требования к оценке персонала.
ВИДЫ ОЦЕНКИ
В настоящее время в организациях получили широкое распространение несколько видов оценки персонала.
1. По объекту оценки можно выделить
оценку кандидатов (потенциальные сотрудники);
оценку сотрудников организации.
Основное отличие этих видов заключается в наборах инструментов и методов оценки.
2. По цели проведения оценки:
количественная (применяется для определения результативности труда сотрудников);
качественная (позволяет оценить личностные качества сотрудника);
комплексная (позволяет получить более точный результат, чем при других способах).
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ
Следующим шагом после выбора вида оценки является подбор метода ее проведения.
1. Метод анкетирования является один из наиболее распространенных. Анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний, необходимо отметить наличие или отсутствие указанных черт у сотрудника.
2. Интервью.
3. Описательный метод оценки. Необходимо выявить и описать положительные и отрицательные черты в поведении сотрудника. Этот метод часто используется как дополнение к другим, т.к. не предусматривает четкой фиксации результатов.
4. Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные аспекты тестовой оценки заключаются в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев, при этом возможна компьютерная обработка результатов. К сожалению, при помощи тестов можно оценить лишь потенциальные возможности работника, но не то, как они проявляются на практике.
5. Рейтинг или метод сравнения. Данный метод представляет собой шкалирование личных качеств сотрудника и позволяет определить их соответствие требованиям занимаемой должности путем сравнения выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов сотрудников, занимающих одну и ту же должность.
6. Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
7. Метод сравнения по парам. Данный метод базируется на оценке группы сотрудников, находящихся в одной должности. Производится сравнительная оценка сотрудников данной группы, после чего подсчитывается количество случаев, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При подобном сравнении эффективным является использование бланка групповой оценки.
8. Метод фиксированного распределения. При данном методе необходимо оценить работников в рамках заранее фиксированной шкалы. Например, 15% — неудовлетворительно, 20% — удовлетворительно, 45% — вполне удовлетворительно, 20% — хорошо, 10% — отлично, итого — 100%.
9. Метод оценки по решающей ситуации. Для реализации этого метода специалисты готовят список описаний правильного и неправильного поведения работников в типичных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется при оценке работников руководителем.
10. Метод рейтинговых поведенческих установок основан на использовании «решающих ситуаций» — в них фиксируются требуемые от работника деловые и личностные качества, которые и становятся критериями оценки.
11. Метод шкалы наблюдения за поведением аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации, оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя так или иначе. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
12. Метод анкет и сравнительных анкет включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий ставит отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща сотруднику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма отметок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
13. Метод «АВС-анализ персонала» — представляет собой тест анкетного типа, который включает в себя до двадцати критериев личностных качеств, а также до двадцати критериев профессиональных требований.
14. Метод независимых судий. Независимые члены комиссии (шесть-семь человек) задают сотруднику вопросы, отмечая на подготовленных заранее бланках, правильно или нет он ответил.
15. Метод оценки «360 градусов». Данный метод представляет собой «круговую» оценку сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными. Основными достоинствами являются возможность получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, а также высокая степень объективности оценки.
16. Метод центров оценки. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей и позволяет решить две задачи:
выяснить личные и деловые качества работника;
определить программу индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей, поведенческих навыков.
17. Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Подобные игры чаще всего проводят на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению задач (реальных и потенциальных), а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
18. Метод «Ассесмент-центр». В рамках ассесмента проводится специальная оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего она длится один-два дня. В программу входят различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п., моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника), результаты действий фиксируются. После анализа и интерпретации материалов ассесмента, на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Реже данный метод применяется для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании.
19. Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
20. Метод управления посредством постановки целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок. Цели должны быть конкретными, достижимыми, но с трудом, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Результаты должны быть измеримыми (хотя бы в процентах). Их оценка производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
21. Метод функционально-стоимостной оценки — комплексная системная оценка качества исполняемых работником функций (их стоимости), направленная на обеспечение его развития при минимальных затратах на всех стадиях жизненного цикла.
Требования к оценке персонала в каждой организации, конечно, разные, но их можно объединить в группы, если принять как аксиому, что:
-каждая система управления имеет свой жизненный цикл;
- вся система управления бизнесом — это сотрудники, которые его создают;
- система управления сотрудниками не состоятельна без оценки того, чем она управляет.
При таком подходе можно сделать вывод, что требования к оценке персонала изменяются в зависимости от жизненного цикла организации.
Оценка отдельных функций была востребована всегда. В 1990-е гг. многие компании находились в стадии «тусовка», т.е. руководство, как и оценка, осуществлялось на основе интуиции, и были востребованы такие технологии, как детектор лжи. Требования этого периода к оценке персонала можно сформулировать как запрос на контроль лояльности или коммуникабельности работника.
Затем началась другая стадия развития компаний — «механика». Приоритетным стало качественное исполнение предписанного (формализованного) функционала. Как следствие, изменились и требования к оценке персонала: так важной стала оценка профессионализма, компетенций, обучаемости. При этом требования к лояльности и коммуникабельности не были отменены, но претерпела изменения их трактовка. Так, при оценке лояльности, консультантам DeTech давали такие определения:
- лояльность — это склонность долго работать в одной компании (формулировка персонала компаний, находящихся на стадии развития «тусовка»);
-лояльность — это готовность сотрудника честно работать, соблюдать конфиденциальность информации, этические нормы поведения в коллективе в обмен на соответствующее отношение со стороны руководства компании (формулировка персонала компаний, находящихся на стадии развития «механика»);
- лояльность — это характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения открытость своих трудовых мотивов для организации (формулировка персонала компаний, находящихся на стадии развития «целевое управление»);
- лояльность — это черта человека, заключающаяся в готовности не наносить ущерба компании своими действиями или бездействием, при которой он работает не только за деньги, но еще и по идейным соображениям (вариант формулировки персонала компаний, находящихся на четвертой развития «управление качеством»).
На стадии развития «целевое управление» оценка персонала приобретает предельно важное значение т.к. нельзя просто сформулировать цель, необходимо обеспечить ее SMARTность, а для этого важно не только на первоначальном этапе произвести оценку потенциала работника, но и контролировать его как в реперных точках, так и в точке достижения конкретного результата. Оценка персонала в этом случае базируется не только на КPI, МВО и стоимости при этом работника, но и на всех ранее оцениваемых показателях. Наличие данных показателей позволяет говорить о сложившейся системе управления оценкой, когда оценивается не только отдельный функционал, но существует набор показателей, всесторонне описывающих сотрудника. При этом сумма оценок каждого работника плюс анализ полученных результатов дает возможность компании говорить об оценке ее человеческого ресурса.
Но жизнь не стоит на месте, и компании будут развивать управление качеством, при этом в оценке персонала важным фактором будет являться сбалансированность использования ресурсов используемых для достижения целевого показателя, а также КРI. Для этого необходимо проводить всестороннюю комплексную оценку работника, которая лежит в основе управления его жизненным циклом.
Согласно теории о жизненном цикле работника, поведение сотрудника меняется в зависимости от его «зрелости», т.е. от уровня его образования, способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, качества профессиональной подготовки и т.д.
Управление жизненным циклом работника — методика управления развитием работника, которая позволяет в результате системного воздействия на него и регулярной оценки его поведения изменить уровень его « профессиональной зрелости»
Уже сейчас существуют системы на основе IT-технологий, которые позволяют формализовать данные оценки работника. Так, программы 1С8 УПП (базовый вариант), SAP и др. позволяют не только проводить анкетирование работников, но и обрабатывать эти данные. Но компании внедрившие систему управления персоналом HRM /HCM уже сейчас имеют возможность всесторонне оценивать работников в режиме реального времени
С внедрением системы HRM остро встает вопрос о разграничении зон ответственности между HR-службой и линейными руководителями.
При внедрении системы HRM большинство компаний вынужденно принимают решение о разграничении зон ответственности между всеми вовлеченными в процесс работниками. И если раньше могли существовать несколько параллельных бизнес-процессов: когда оценку для собственных нужд проводил непосредственный начальник, оценивал работу (и имел декларируемое собственное мнение) каждый из смежников, а также периодически проводили оценку / аттестацию представители кадровых служб, то внедрение системы HRM заставляет унифицировать и централизовать этот процесс.
На западе (страны ЕС) и на востоке (Япония) давно уже формализована система оценки: линейный менеджер (возможно, привлекая смежников) оценивает работника, а представители кадровых служб отвечают за планирование, контроль и анализ результатов. Зона ответственности представителя кадровой службы заключается в управлении этим процессом. Различия заключаются в том, что если в Европе считают, что оценивать работника необходимо ежемесячно, то японцы уверены, что графики оценки на каждого сотрудника необходимо составлять индивидуально (но не реже, чем раз в квартал). В России пока не сложилась единая национальная система оценки, и некоторые компании применяют оставшуюся с советских времен аттестацию по итогам календарного года или разрабатывают собственную систему. Но уже сейчас ясно, что формирование единой российской системы оценки персонала уже не за горами, именно поэтому в последние годы стали появляться центры и клубы, где ведется активная работа по формированию единого видения системы оценки.
Савельева Екатерина
Группа ЮЗВД71/0-08
Поделиться392010-05-10 18:55:14
К комплексной оценке персонала, включающей как диагностику личностных качеств кандидатов при отборе в "резерв роста", так и анализ результатов труда, особенностей трудового поведения работников, прибегают сегодня немногие структуры: лишь на некоторых предприятиях применяют отдельные виды оценки (чаще всего при отборе претендентов на вакантные рабочие места).
Комплексная оценка персонала нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Прежде чем перейти непосредственно к анализу ее эффективности, необходимо выделить сущностные черты объекта исследования, а именно - оценки персонала организации. В общем виде такая оценка представляет собой многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка.
Система оценки персонала объединяет две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой).
К первой группе можно отнести фактически привлеченных субъектов и объектов оценки, набор эталонных и фактических показателей, критерии оценки, выбранные методы и средства и т.п.
Ко второй группе: вход системы оценки - персонал, потенциальные субъекты оценки, современные технологии и методы, оборудование и техника для осуществления оценки, входящие документы и т.д.; выход системы оценки - результаты проведенной оценки; документы, содержащие сведения об оценке и направлениях ее использования; устная и письменная информация и т.п.; связь с внешней средой - информационные и документальные потоки между системой оценки и внешней средой для координации действий (связь может быть прямой и обратной: прямая - передача результатов оценки работнику; обратная - информация о его реакции, предложения по проведению оценки, ее совершенствованию и т.д.).
Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д).
Общими закономерностями функционирования систем оценки на различных предприятиях являются постепенность капиталовложений в оценку, \\"отложенный\\" характер получения ее результатов. Экономическую же эффективность можно определить только локально. Например, в подразделении вводится текущая оценка труда сотрудников с привязкой к их стимулированию, а через небольшой промежуток времени оцениваются изменения в показателях результативности труда, соотнесенные с затратами, произведенными для осуществления оценки.
Препятствием для определения экономической эффективности оценки персонала является также сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные. Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может привести к выявлению высокой или низкой эффективности, ничего не говоря о действительной результативности функционирования системы оценки персонала. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.
Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы может быть представлено в следующем виде:
Если цель системы оценки персонала отображает потребности всех ее субъектов и объектов, то первое отношение (потребностная эффективность) оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности - сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания сущности эффективности максимально продуктивной оказывается та система, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности при минимальных (или заданных) затратах.
Основная идея описанного подхода заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к целевой и потребностной формам выражения эффективности.
Трехкомпонентную модель эффективности можно дополнить еще одной разновидностью - коммерческой. Данный вид отвечает интересам предприятия в конкурентной среде, так как показывает срок окупаемости, равный периоду времени от начала финансовых капиталовложений в систему оценки персонала до момента, когда объем инвестиций сравняется с суммарным объемом амортизации чистой прибыли. Коммерческую эффективность оценки персонала зачастую бывает сложно установить в точном количественном показателе. Как затраты на оценку, так и прибыль от нее являются невычленяемым элементом общих затрат на персонал и общей прибыли от функционирования системы управления персоналом. Однако сделать приближенный анализ того, за какой промежуток времени окупаются вложения в оценку персонала, необходимо.
Э = Ц/П • Р/Ц • Р/З,
где Э - эффективность системы оценки персонала;
Ц - цель оценки;
П - потребность субъектов и объектов оценки;
Р - результат оценочного процесса;
З - затраты на оценку;
Ц/П - \\"потребностная\\" форма эффективности;
Р/Ц - целевая форма эффективности;
Р/З - экономическая форма эффективности.
Группа ЭЗВД11-21/0-08
Холопица Ирина
Отредактировано Ирина Холопица (2010-05-10 18:56:29)
Поделиться402010-05-11 02:05:26
Исходя из того , что нам надо построить комплексную систему оценки эффективности персонала с минимальными затратами, могу предположить, что в ход пойдет русская поговорка скупой платит дважды. Перед внедрением системы оценки работников необходимо их подготовить. Не секрет, что люди с опаской относятся к любым изменениям, которые они не до конца понимают. Особенно если речь идет об оценивании эффективности их работы. Поэтому, когда руководство поставит сотрудников в известность о грядущем оценивании, это будет воспринято с опаской. Но после разговора с менеджментом люди поймут, что внедрение такой системы для них полезно, и отнесутся к оценке как к диалогу, который позволяет повысить их эффективность. Так же в специальных публикациях для сотрудников будет четко прописана вся система — ее цели, сроки и способы внедрения, критерии оценки персонала, результаты, которых компания должна достичь с ее помощью, а также то, как эта система отразится на стимулировании за хорошую работу. Развернутая информация такого рода сразу устраняет большое количество проблем в виде слухов, недомолвок и опасений среди работников . Так же перед внедрением надо учитывать состав штата. Например, если в компании работают преимущественно молодые сотрудники, можно, в том числе применять интерактивные инструменты оценки (скажем, бизнес-симуляции). Если же в компании работают люди старшего поколения, более уместными могут быть собеседования, анкетирования/ опросы. В случае с методикой оценки персонала «360 градусов» — ее уместно применять в «открытых» компаниях, практикующих предоставление обратной связи сотрудникам». Но не надо забывать, что нам надо построить систему с минимальными затратами , поэтому , например, распределим организации, компании и т.д. по количеству человек. Если , например , это организация со штатом от 500 и выше человек, то наверное, целесообразно применить аттестацию, которую можно проводить, раз в полгода-год. Руководство ставит перед каждым подчиненным цели и через полгода оценивает, насколько данный сотрудник выполнил эти обязательства. На основании этого ему могут начисляться бонусы. Так же аттестация может использоваться с целью развития персонала или кадровых перестановок внутри компании. Если , организация со штатом от менее 500 человек, так же можно внедрить методику оценки персонала «360 градусов» или иначе еще «круговая оценка», которая предполагает, что оценку сотруднику дает не только его руководство, но и он сам, его коллеги, подчиненные (а иногда клиенты или подрядчики). Преимущество этого метода для компании в том, что он прост как в проведении, так и в интерпретации полученных данных. Решившись использовать ту или иную систему оценки важно помнить, что ни одна из них не совершенна и не дает 100%-ной точности. Поэтому ряд компаний использует комбинированный подход. Помните, что создание системы оценки эффективности персонала — процесс индивидуальный для каждой компании. Поэтому очень важно выбрать адекватный и соответствующий бизнес-задачам, а также корпоративной культуре компании метод оценки. Чтобы избежать ошибок специалисты рекомендуют внедрить тестовую версию системы оценивания, в которую максимально быстро можно будет внести изменения при необходимости. На всех этапах, особенно в процессе оценки и после оценивания, важна обратная связь. Как правило, оценка персонала — это не односторонний процесс. Это всегда диалог, в котором обе стороны могут услышать мнение друг о друге, о позитивных и негативных моментах работы, которые либо мотивируют, либо не мотивируют на достижение хорошего результата. Именно поэтому многие руководители (компаний/ подразделений) ошибочно думают, что суть процесса оценки — в проставлении баллов подчиненным. Крайне важно уметь выслушать сотрудников относительно того, что их беспокоит, мешает работать, как можно усовершенствовать систему работы/ оценки, как лучше мотивировать персонал. При этом подобный диалог не должен оставаться не замеченным и не принятым ко вниманию, ведь в противном случае вся выстраиваемая система сведется к нулю и будет восприниматься как очередная бюрократическая процедура.
Поделиться412010-05-11 02:07:21
Негативные оценки за эффективность стали стрессовым фактором для многих сотрудников. На самом деле, даже хорошая оценка за эффективность — но не настолько хорошая, как хотелось бы самому оцениваемому — может стать стрессовым фактором и отрицательно сказаться на работе. Таким образом, при ближайшем рассмотрении оказывается, что оценка эффективности оказывает очень странное «стимулирующее» воздействие на сотрудников: негативные оценки ухудшают работу, при этом позитивные оценки вообще не оказывают воздействия на продуктивность сотрудника. Кто обычно получает высокие оценки за эффективность? Люди, которые и так работают хорошо! Зачем же стараться привязать в их сознании отличную работу к высоким оценкам? Если бы они были собаками Павлова, напрягающимися за кусок печенья, тогда это было бы, наверное, оправданно. Но они же, черт возьми, профессионалы, которых вообще-то заботит качество сделанной работы!
Вот тут-то собака и зарыта. Большинство из нас уверены, что они делают свою работу хорошо (даже если это не так). Это особенность нашей психологии, очевидно, призванная помочь нам примириться с невыносимостью бытия. И если кто-то думает, что он делает свою работу хорошо, а результаты оценки эффективности хотя бы чуть-чуть не соответствуют его ожиданиям, он будет глубоко разочарован во всей системе оценки, поставит под сомнение ее справедливость и перестанет верить работодателю.
В компаниях, где практикуется «объективная» система оценки эффективности работы персонала, раз в полгода неминуемо наступает период депрессии и завистливых склок, нередко сопровождаемых увольнением пары-тройки золотых ребят. Те, кто получили низкие оценки, всегда завидуют тем, кто получил высокие. Те, кто получил неплохие оценки, считают, что их могли бы оценить и повыше.
Поделиться422010-05-11 13:12:13
Комплексная оценка персонала нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Прежде чем перейти непосредственно к анализу ее эффективности, необходимо выделить сущностные черты объекта исследования, а именно - оценки персонала организации. В общем виде такая оценка представляет собой многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка.
Система оценки персонала объединяет две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой).
К первой группе можно отнести фактически привлеченных субъектов и объектов оценки, набор эталонных и фактических показателей, критерии оценки, выбранные методы и средства и т.п.
Ко второй группе:
вход системы оценки - персонал, потенциальные субъекты оценки, современные технологии и методы, оборудование и техника для осуществления оценки, входящие документы и т.д.;
выход системы оценки - результаты проведенной оценки; документы, содержащие сведения об оценке и направлениях ее использования; устная и письменная информация и т.п.;
связь с внешней средой - информационные и документальные потоки между системой оценки и внешней средой для координации действий (связь может быть прямой и обратной: прямая - передача результатов оценки работнику; обратная - информация о его реакции, предложения по проведению оценки, ее совершенствованию и т.д.).
Внешнее окружение следует отличать от внешней среды системы оценок, т.е. факторов или элементов, в которых она находится и с которыми имеет прямые или косвенные связи. Внешнюю среду оценки, необходимо рассматривать в зависимости от тех систем, чьим элементом или подсистемой она является. Алексей Рудько, группа УЗВД 31-0-08
Отредактировано Alex_7333 (2010-05-11 13:13:21)
Поделиться432010-05-11 22:23:08
Добрый вечер.
Для оценки ключевого персонала применяются в основном два метода: ассессмент-центр и бизнес-интервью. Оценка низшего персонала этими методами в большинстве случаев будет неоправданно дорогой. Метод бизнес-интервью направлен не только на оценку профессиональных компетенций менеджеров, но и на выявление их внутренней мотивации. Как правило, эта процедура занимает около двух часов на человека (а иногда может потребовать и больше времени) и проводится обязательно несколькими консультантами. Однако как отдельный продукт данный метод не нашел широкого распространения на постсоветском пространстве. Наиболее популярным методом оценки компетенций ключевых кадров (как правило, речь идет об управленческих позициях) является ассессмент-центр.
Ассессмент-центр — это метод, с помощью которого оценивается соответствие характеристик специалиста компетенциям, определяющим эффективную работу на планируемой или занимаемой должности. Основными целями проведения Assessment Center являются избежание ошибок в процессе подбора людей на ключевые позиции и выбор кандидатов, обладающих компетенциями, максимально соответствующими требованиям позиции и корпоративной культуре компании. Кроме того, успешная работа Assessment Center позволяет выявить кандидатов с высоким потенциалом, так как его задания не привязаны к критериям академической квалификации, а связаны непосредственно с будущей деятельностью человека в компании. Поэтому ассессмент-центр служит и такой важной задаче, как формирование круга интересных кандидатов или кадрового резерва компании (в случае, если оцениваются штатные сотрудники). Метод Assessment Center не предполагает оценку функциональных навыков (hard skills) специалистов. Он нацелен на определение уровня развития именно soft skills, или компетенций (компетенция — некий устойчивый поведенческий pattern, то есть типичное поведение, которое менеджер демонстрирует для решения управленческих задач). Исследованиями доказано, что при прочих равных функциональных навыках из двух кандидатов более успешен на управленческой позиции будет тот, у кого необходимые ключевые для позиции компетенции развиты в большей степени. Вторая особенность заключается в том, что функциональным навыкам можно научить сравнительно быстро и с большей гарантией успеха в случае, если человек достаточно восприимчив и обучаем, поскольку в условиях структурированного обучения эти навыки усваиваются значительно быстрее, нежели компетенции. Например, чтобы поднять одну компетенцию с уровня, требующего развития, до достаточного уровня, требуется 1,5–2 года целенаправленных усилий, причем с использованием не только формальных тренингов, но и непосредственного развития на рабочем месте.
С уважением,
Кравцова Мария
гр.ЮЗВД71/0-08
Поделиться442010-05-12 10:01:26
Добрый день всем участникам дискуссии
Да уж, по теме сказано много, повторения не избежать, и все-таки:
Комплексная система оценки деятельности персонала - вещь, несомненно, нужная и очень даже полезная...вопрос в другом...многие ли руководители на предприятиях применяют оценку деятельности персонала? Мне кажется, только те, кто работает или "под западным капиталом" или особо активные инноваторы (я сейчас говорю про Россию). Хотя деньги считать любят все..иногда считают и экономят не там где надо, правда
На мой взгляд, это объясняется некомпетентностью части руководителей, относящих вопросы управления персоналом к второстепенным, не влияющим на конкурентоспособность предприятия; малым количеством руководителей и специалистов, владеющих современными знаниями и техникой оценки; дискредитацией в глазах руководителей комплексной оценки персонала в результате несистемного использования ее фрагментов; относительно большими затратами времени и средств на процедуру оценки в сравнении с другими методами управления персоналом. Как только встает вопрос о средствах на мероприятие - все, затык...мероприятие становится второстепенным. А об отдаче уже мало кто думает
Кстати, мое субъективное мнение...для того, чтобы "дойти" до комплексной оценки деятельности персонала надо хотя бы стратегию развития компании написать (немногие у нас умеют делать это)..а там уже все будет более понятно, поскольку оценка деятельности затрагивает не только критерии оценки, выбранные методы и средства и т.п., но и связь с внешней средой (как микро, так и макро), плюс неплохо было бы иметь представление и о культуре, структуре и системах организации, чтобы понимать, куда двигаться после проведенной оценки
ИМХо, ответ на вопрос "КАК построить" уже дан (отделы кадров ведь работают с системой оценки персонала)...другое дело, насколько универсальна эта система
Мне кажется, что для минимизации затрат нужно уже подстраивать систему под себя и не просто тупо исключать из нее какие-либо процедуры, руководствуясь их ресурсной затратностью, но смотреть, насколько эффективны в случае той или иной компании те или иные процедуры
Александр Наумкин (гр. ЭЗВД11-21/0-08)
Отредактировано Наумкин Александр (2010-05-12 10:04:08)
Поделиться452010-05-12 15:19:58
Первый вариант «Основных принципов и стандартов для специалистов, использующих метод центра оценки» был утвержден на III Международном конгрессе по ме¬тоду центра оценки, который проходил в Квебеке в мае 1975 г. В «Основных принципах» закреплялось применение названия «центр оценки» по отношению только к тем методам, которые полностью соответствуют стандартам.
«Основные принципы» 1979 г. включали в себя не только наиболее важные пункты первоначального варианта, но и уточнение определения метода, разъяснение его воздействия на организацию и участников. Документ также был расширен в части, касающейся обучения экспертов и дополнительной информации относительно валидности метода.
• С 1979 г. метод центра оценки начал активно использоваться во многих коммерческих организациях. Возник целый ряд консалтинговых компаний, предлагающих услуги по оценке персонала с использованием технологии ЦО.
Изменения, внесенные в третий вариант «Основных принципов» в 1989 г., включали необходимые ответы на некоторые вопросы, возникшие в период 1979-1989 гг., а именно касающиеся:
• специфики анализа работы;
• разъяснения критериев, которые должны оцениваться;
• описания процессов наблюдения, регистрации, оценки и анализа информации;
• дальнейшей спецификации обучения экспертов.
Последний пересмотр «Основных принципов» был инициирован на XXVII Международном конгрессе в Орландо в июне 1999 г. доктором Дэвидом Р. МакДональдом. Заключительный проект был представлен и утвержден на XXVIII Международном конгрессе, проходившем в мае 2000 г. в Сан-Франциско, в котором приняли участие 150 участников.
Центр оценки — это стандартизированная оценка поведения, основанная на множественных измерениях выбранных компетенций. Множественность измерений обусловлена использованием ряда моделирующих упражнений и участием нескольких экспертов, каждый из которых прошел предварительную подготовку. Эксперты осуществляют наблюдение и регистрацию поведения испытуемых с использованием специальных техник. Итоговые оценки выносятся на основе обсуждения и объединения промежуточных оценок, полученных каждым экспертом. В процессе интеграционной дискуссии происходит всесторонний анализ поведения, а также ранжирование оценок. Обсуждение заканчивается оценкой достижений
испытуемого по установленным критериям.
1. Анализ работы. Проводится для того, чтобы определить те критерии, компетенции, признаки и индикаторы эффективной профессиональной деятельности, которые должны быть измерены при помощи технологии ЦО. Тип и степень анализа зависят от целей оценки, сложности работы, адекватности и приемлемости существующей информации о работе и схожести нового вида работы с теми, что уже были изучены ранее. Критерии оценки также могут быть выявлены на основе анализа видения, ценностей, стратегий или ключевых целей организации.
Если вид работы, для которого разрабатываются критерии, в настоящее время не существует, могут быть произведены исследования проектируемых задач или ролей, которые будут включены в новую работу. Процедуры моделирования компетенций могут использоваться при условии, что они будут проводить с той же тщательностью и точностью, что и традиционные методы анализа работы. Тщательность и точность в этом случае определяются «включенностью» экспертов в работу, их осведомленностью относительно требований анализируемой работы и количественной оценки ее наиболее существенных элементов.
Любой анализ работы или моделирование компетенций должны заканчиваться четкой формулировкой образцов поведения, которые будут наблюдаться при проведении процедур центра оценки.
2. Классификация поведения. Поведение участников должно быть соотнесено с установленными компетенциями или критериями.
3. Методы (техники) центра оценки. Они должны быть разработаны таким образом, чтобы обеспечить информацию для оценки тех критериев, которые были определены при анализе работы.
Разработчики центра оценки должны установить связь между демонстрируемым поведением и критериями, а также упражнениями / методами (техниками) оценки. Эта связь должна быть отражена в матрице «Критерии-упражнения».
4. Множественность методов центра оценки. В центре оценки могут использоваться различные методы, в том числе тесты, интервью, анкетные опросы, социометрические исследования и различные моделирующие упражнения. Они должны быть разработаны или отобраны таким образом, чтобы обеспечить возможность фиксации надежной, объективной и релевантной поведенческой информации, соответствующей выбранным критериям оценки.
5. Моделирующие упражнения. В число методов центра оценки обязательно должны быть включены упражнения, моделирующие работу, для того чтобы позволить эксперту наблюдать за поведением кандидата, связанным с каждым оцениваемым критерием.
Моделирующее упражнение — это техника, разработанная, чтобы выявить поведенческие действия, связанные с выбранными критериями оценки, и требующая от участников демонстрации поведенческих реакций на ситуативные стимулы. Примерами моделирующих упражнений являются:
• групповые упражнения; упражнения in-basket;
• упражнения, моделирующие взаимодействие (интервью);
• презентации;
упражнения по поиску и анализу информации и др.
Моделирующие упражнения должны быть построены таким образом, чтобы поставить ис¬пытуемого в ситуацию, требующую продемонстрировать определенные поведенческие реакции. Если упражнения не создают таких ситуа¬ций — как, например, тесты, компьютерный вариант упражнения in-basket (требует от испытуемого лишь сделать выбор из предложенных альтернативных ответов) или ситуативное интервью (призывает только к выражению по¬веденческих намерений), — то они не являются моделирующими.
При проектировании и применении моделирующих упражнений нужно учитывать следующие важные условия:
• моделирующие упражнения должны надежно выявлять образцы поведения, связанные с оцениваемыми критериями;
• стимулы, содержащиеся в упражнениях, должны соответствовать стимулам в реальной рабочей деятельности (при этом не исключается возможность представления стимулов участникам через компьютер, видео, Интернет).
Степень надежности моделирующих упражнений зависит от целей центра оценки. Она может быть относительно низкой для первичной идентификации и отбора линейного персонала и достаточно высокой для программ, предназначенных для диагностики потребности квалифицированных менеджеров в дальнейшем обучении. Необходимо обращать внимание на то, чтобы содержание пражнений не вызывало по тем или иным причинам неодобрения участников (например, вследствие принадлежности к определенным расовым, этническим, возрастным или сексуальным группам).
6. Эксперты. В центрах оценки принимают участие несколько экспертов. При отборе группы экспертов необходимо учитывать такие характеристики, как раса, этническая принадлежность, возраст, пол, организационный уровень и функциональная областьдеятельности.
Максимальное число экспертов зависит от нескольких условий: целей центра оценки, критериев оценки, типа используемых упражнений, сложности и количества ролей экспертов в интерактивных упражнениях, уровня обучения и опыта экспертов. Типичное соотношение участников и экспертов — два к одному.
Непосредственный руководитель участника не должен быть вовлечен в оценку своего подчиненного, особенно в том случае, если результаты оценки будут использоваться для продвижения подчиненного по службе.
7. Обучение экспертов. Прежде чем принимать участие в центре оценки, эксперты должны пройти необходимое обучение.
8. Регистрация поведения. Это систематическая процедура, в соответствии с которой эксперты осуществляют запись определенных наблюдаемых поведенческих примеров непосредственно во время процесса оценки. При ре¬гистрации поведения могут использоваться такие методы, как рукописные заметки, шкала поведенческих наблюдений, поведенческие контрольные списки и др. Также может быть сделана аудио- и видеозапись поведения чело¬века.
9. Отчет. Каждый эксперт должен подготовить отчет по результатам наблюдений, сделанных в ходе каждого упражнения, перед совместным обсуждением и интеграцией результатов.
10. Интеграция результатов. Интеграция оценок должна базироваться на объединении информации, полученной всеми экспертами, путем обсуждения или посредством статистического процесса интеграции, валидизирован-ного в соответствии с профессионально принятыми стандартами.
Обсуждая каждый критерий, эксперты должны сообщать только ту информацию, которая была получена в ходе наблюдения за участниками, и исключать данные, не соответствующие целям процесса оценки.
Интеграция информации может быть выполнена на основе согласия экспертов или в соответствии с некоторыми другими методами достижения группового решения.
Отредактировано Воронов_Группа № ЮЗВД71/0 (2010-05-12 15:39:25)
Поделиться462010-05-13 20:45:39
По моему мнению, надо иметь слишком существенные основания, чтобы перейти от традиционных подходов к оценке эффективности работы персонала к тем, которые были отмечены выше.
Современное управление основано на принципе децентрализации, подразумевающее распределение ответственности между подразделениями. Это находит отражение, как в организационной, так и в финансовой структуре. Очевидно, что эффективность работы персонала подразделения необходимо оценивать по эффективности работы подразделения, по тому, как оно выполняет возложенные на него задачи. Это групповая оценка работы персонала. Индивидуальная оценка работников внутри подразделения осуществляется руководителем. Именно руководитель несет ответственность за выполнение задач, стоящих перед подразделением. Разумеется, он в курсе, у кого какой потенциал, кто недорабатывает, у кого не хватает квалификации и пр. Поэтому именно руководитель и дает оценку персоналу.
Попытка привлечь бесчисленные консалтинговые фирмы с их новомодными методиками оценки это попытка уйти от ответственности за кадровые вопросы: вот придет умный дядя и скажет, кто хороший, кто плохой.
Вопрос можно поставить следующим образом: что нового могут дать эти методики для линейного руководителя, который работает бок о бок с сотрудниками, постоянно с ними общается? Зачем ему анкетирование и тесты? Зачем ему эти оценочные сессии с видеонаблюдением? Думаю, нового он узнает мало, и результаты будут ему бесполезны. А ведь именно линейный руководитель и отвечает за работу подразделения.
В условиях достаточно высоких цен на услуги по оценке персонала эффективной системы с минимальными затратами не получится.
Черкасских С.Н. гр. ЭЗВД11-21/0-08
Поделиться472010-05-19 22:15:10
Здравствуйте участники дискуссии.
Учитывая, что теоретические аспекты методик комплексной оценки персонала уже изложены ранее, просто выскажу своё мнение по данному вопросу.
На мой взгляд - «минимальными затратами» при построении комплексной системы оценки персонала понимаются затраты, которые минимально достаточны для полного выполнения поставленных задач.
В зависимости от объема и глубины задач по комплексной оценке персонала подбираются методики их реализации с учетом минимизации затрат. На этом этапе размер организации оказывает влияние на размер затрат, так для организации до 10 работников простая аттестация и тестирование излишние затраты, и так все понятно – кто что делает, для средней компании – это может быть экспресс-оценка, а для громадного холдинга потребуется помощь стороннего hr-центра. Т.е. общего рецепта нет, надо смотреть по месту.
Оценка линейным руководителем необходима, но недостаточна и потом, у линейного руководителя может быть предвзятое мнение о сотруднике. Должна быть еще какая-то объективная оценка со стороны. Например, HR департамента. Но, как правило,
работа HR департамента сводится к грамотному принятию/увольнению или сокращению штатов и ни о каких оценках или аттестациях речи не идет.
Может быть только в очень крупных и очень западных компаниях проводится комплексная оценка персонала, согласно всем существующим методикам.
гр. УЗВД31/0-08
Поделиться482010-05-20 15:11:50
Добрый день,
На мой взгляд, на сегодняшний день наиболее актуальными являются методы экспресс-оценки. Они позволяют сэкономить деньги компании и время специалистов, занятых в самой процедуре и интерпретации полученных с ее помощью данных.
Экспресс-оценка персонала – это ускоренная оценка за счет использования точечных методик, в отличие от комплексных методик, ориентированных на работу с узким аспектом оцениваемых явлений (знаний, навыков, качеств). Быстрым является не только применение точечных методик, но и интерпретация полученных с их помощью данных, так как в этом случае не требуется из большого количества полученного материала вычленять нужную информацию.
Экспресс-оценка может использоваться на разных этапах работы с персоналом: при отборе соискателей на должность, при диагностике кандидатов на карьерное повышение, во время аттестации с целью определения разряда, проведения конкурса на лучшего сотрудника и т. д.
С помощью экспресс-оценки сотрудников с большой вероятностью можно выявить:
• профессиональные знания, умения и навыки;
• уровень развития коммуникативных навыков: от умения расположить к себе до качества отработки возражений;
• стрессоустойчивость, гибкость;
• поведение в конфликтных ситуациях, агрессивность;
• особенности мотивации сотрудника, в том числе завышенную ориентация на материальную составляющую или чрезмерное стремление к власти;
• преобладающий тип мышления, качество аналитики;
• навыки управления, лидерские качества и т. д.
Ведь особенно актуальны эти методики в случаях:
• Если время – слишком ценный ресурс, чтобы тратить его на глубокие и детальные исследования. Например, когда нужно срочно закрыть вакансию, принять решение о выборе одного кандидата на повышение из нескольких, в течение пары дней определить, кто попадет под сокращение.
• Если через оценку «прогоняется» сразу очень большое количество людей. Это ситуации массового подбора (в том числе, при открытии новых больших филиалов) и первичный отсев неподходящих сотрудников на любые вакансии.
• Если детальной оценки не требуется в силу того, что риск последствий невелик, а материальные вложения не имеют смысла. К примеру, оценка сотрудников на низших обслуживающих должностях с высоким по определению уровнем текучести или оценка, затеваемая с целью немного встряхнуть сотрудников.
• Если временные затраты на оценку напрямую связаны с материальными затратами. Например, нанимается дорогостоящий внешний специалист или фирма, работа которой требует почасовой оплаты.
Поделиться492010-05-25 01:21:13
Да… сложно теперь сказать свое слово по данной теме не опустившись в повторение того, что уже сказано… но все-же хочу, отойдя от красивых и умных определений и слов о имеющихся теориях и практиках оценки персонала сказать, что на деле, в реальной жизни я еще не видела компанию где бы применялись в чистом виде те или иные алгоритмы и подходы.
Могу сказать, что самым низкозатратным способом проведения оценки персонала является его оценка непосредственным руководителем. Правда при этом мы сталкисваемся с необходимость выполнения рада условий:
1. Адекватность и непредвзятость данных оценок
2. Высокий профессиональный уровень руководителя
3. Желание и способность руководителя «тасовать» кадры своих подразделений – перемещать на новые позиции, давать нестандартные задачи.
4. Корректное информирование о выводах по сотрудникам кадровой службы и руководства.
Исходя из последнего вытекают дополнительные требования (которые не на всех предприятиях РФ выполняются или принимаются во внимание) – требования к кадровой службе.
Могу привести пример из жизни предприятия, в котором работаю в настоящее время.
1. Продвижение по профессиональной и по карьерной лестнице происходит исключительно самостоятельно через запрос и общение с высшим руководством компании(хорошо если линейный руководитель адекватен и способен поддержать рвение сотрудника, но как правило этого не происходит).
2. Анализ работы и выработка рекомендаций по ориентации на конкретные задачи и обучение сотрудников происходит так же сотрудниками самостоятельно (про линейного руководителя аналогично пункту первому).
3. Отсутствует какая-либо база знаний по квалификации сотрудников и имеющихся навыках и «корочек». При необходимости руководителям подразделений каждый раз приходится проводить опрос сотрудников в поисках необходимых кандидатур для выполнения задачи.
Поэтому в таких условиях минимальным по затратам механизм оценки персонала необходимо начинать с аудита деятельности кадровой службы. Причем аудита внутреннего – опрос сверху-вниз и снизу-вверх по удовлетворенности работой конкретного отдела. А дальше аналогичный механизм в виде анкетирования и анализа результатов возможен при выделении и организации отдела качества, который был бы подконтролен высшему руководству, но не кадровой службе.
В данном подходе затраты сводятся к окладу сотрудников данного отдела и возможности постоянного наблюдения и анализа ситуации в компании, в то время как внешние консультанты – это дорогостоящее дискретное наблюдение и разработка разовых рекомендаций.
Поделиться502010-05-25 17:41:11
Построение комплексной системы оценки эффективности персонала с минимальным затратами, по-моему, концептуально должно содержать следующие моменты:
1. Не разбрасываться человеческими ресурсами.
2. Внутри организации люди лучше знают друг друга, поэтому привлечение сторонних консультантов и аудиторов не всегда оправдано.
3. Специфика российской действительности не всегда позволяет применять западные наработки в этой области. С одной стороны западные методики достаточно разнообразны и солидны, но с другой - их лучше подключать позже в качестве развития уже сложившейся своей системы.
4. Начинать нужно с "ревизии" человеческого ресурса. Прежде чем что-либо ломать, менять необходимо выяснить, чем организация располагает.
5. Системататизация и структурирование первичной информации.
6. Создание обширного кадрового резерва.
Теперь попробую остановиться более подробно на отдельных аспектах.
Понятие эффективности работы персонала само по себе комплексное и довольно сложное. Не всегда это можно оценивать через призму количества выполненной лично работы. Например, когда человек приближается к пенсионному возрасту или даже уже перешагнул его, это вовсе не означает, что его деятельность будет менее эффективной, просто она может быть иной. В качестве наставника он может быть еще более полезен. Почитайте обзоры СМИ: из МВД поувольняли большое количество специалистов, а теперь уже возвращают обратно наиболее опытных сотрудников.
Теперь обратная сторона медали: создание кадрового резерва. Необходимо всегда "держать в запасе" молодых сотрудников, которых можно использовать на других участках работы, а также обращать внимание на наиболее перспективных, способных и целеустремленных студентов и практикантов.
Таким образом, можно сделать вывод, что даже при минимальных затратах можно создать в организации весьма эффективную систему оценки персонала.
Поделиться512010-05-25 19:26:15
Добрый вечер!
Как известно из понимания «сущности эффективности», максимально продуктивной оказывается та система, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности и цели при минимальных затратах. Система оценки эффективности работы персонала не является исключением из этого правила.
На мой взгляд, построению эффективной системы оценки при минимальных затратах способствуют следующие три принципа.
1. Четкое регламентирование и системность процесса: перед каждой оценкой эксперт должен представлять необходимость проведения оценки, выделить сущностные черты объекта исследования, четко представлять себе цель проведения оценки и, что он будет иметь на выходе:
1.1. при построении системы оценки необходимо учитывать все компоненты, обусловленные как внутренней структурой (субъекты и объекты оценки, критерии оценки, методы и средства), так и внешним окружением (вход, выход системы оценки, связь с внешней средой). Другими словами необходимо понимать, что на правильно выстроенную систему оценки влияет не только сам характер объекта и субъекта исследования, но и стратегия развития предприятия, стадия его жизненного цикла, лидирующие методы и стили управления, состояние рынка труда и т.д.
1.2. Должна быть полностью исключена возможность противоречий в целях, методах оценки, критериях оценки, не соответствие их специфике объекта или субъекта. Например, если основной целью является повышение результативности и определение заработной платы работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.
1.3. Необходимо иметь четко сформулированную цель, чтобы понять для чего проводится оценка. Если эксперт четко представляет себе результаты системы оценки, то ему потом проще определить степень эффективности проведенной системы оценки.
2. Непрерывное информирование сотрудника о целях и результат оценки.
1.1. для сотрудника, по моему мнению, прохождение система оценки – это определенный стресс. Поэтому необходимо перед тестом проинформировать сотрудника, указать цель системы оценки, как это повлияет лично на него: на его развитие, карьеру, заработную плату. То есть замотивировать его. Неправильное информирование может привести и уходы из фирмы сотрудника, неуверенного в своих силах.
2.2. необходимо создать механизм, связывающий результаты оценки труда работника с карьерой, развитием сотрудника. К сожалению, одной из проблем является то, что система оценки в российских компаниях не создала этого механизма. Нередко даже включение в кадровый резерв ни к чему не ведет. Сотрудников нельзя обманывать, это ведет к снижению репутации фирмы.
3. Привлечение к системе оценки грамотных экспертных и опытных консультантов. Только они смогут обеспечить реализацию выдвинутых мною принципов и провести эффективную оценку персонала с минимальными затратами.
Дадонова Н.А., группа УЗВД–31/0-08.
Отредактировано nadadonova (2010-05-25 19:27:20)
Поделиться522010-05-27 23:09:09
Здравствуйте, Владимир Юрьевич и участники дискуссии.
Хотела бы выразить свое согласие с Марией Титовой, Яной Донской, Еленой Перельман и Н. Каминиченко.
Действительно, наименее затратным способом проведения оценки персонала является оценка непосредственным руководителем, однако в данном случае сложно соблюдать принцип объективности, хотя опять же многое зависит от целей и методики проведения оценки. Избежать влияния субъективного суждения могут помочь количественные методы, например, тестирование. Комплексность этого метода обеспечит его разносторонняя направленность: психологическое тестирование, тестирование на определение IQ, уровня памяти, внимания, профессиональное тестирование. Вопрос в том, как трактовать полученные результаты и скомпоновать их в комплексную оценку, позволяющую не только составить развернутый профиль работника, но и сравнивать его с другими.
Я в принципе считала этот метод низкозатратным, но мнение Марии Литвиновой по поводу стоимости обучения персонала, проводящего тестирование, заставляет усомниться в этом положении. Все-таки эффективная оценка требует развернутого качественного тестирования, иначе теряется весь смысл мероприятия.
Из качественных методов наиболее эффективным и наименее затратным лично мне представляется «кейсовый» метод – метод моделирования деловых ситуаций. Этот метод хорошо применим как для оценки уже работающего в компании персонала, так и при проведении собеседований с соискателями на должность.
Вот мнение Павла Цыпина, HR-директора агентства Fleishman-Hillard Vanguard: «У игр большой потенциал при их использовании в обучении, на собеседованиях и в оценке сотрудников. Игры позволяют выявить ряд качеств работников или соискателей, которые оказываются «в тени» в результате проведения обычных мероприятий. <…> Игры предоставляют прекрасную возможность диагностировать психологические характеристики их участников, не тратя время на борьбу с «домашними заготовками» кандидатов и маскировками сотрудников. В игре они, желая или не желая того, показывают, пусть даже мельком, свое подлинное лицо.»
Среди плюсов игр можно отметить:
• выявление скрытых способностей или даже талантов сотрудников;
• диагностика соискателей, позволяющая определить их подлинные навыки (например, для рекрутеров и эйчаров – игровое проведение интервью; для секретарей – игровое общение с посетителями и т. д.);
• эффективная оценка персонала в той форме, которая не позволяет работнику фальсифицировать свои навыки (в деловой игре, приближенной к реальным условиям, все несовершенства и «точки роста» видны как на ладони);
• развитие командного духа.
Недостатки игрового подхода:
• нет возможности с помощью игр отрабатывать базовые навыки для той или иной специальности, игра эффективна только в случае, если сотрудники уже имеют необходимые знания и умения;
• атмосфера слишком свободная и ни к чему не обязывает, в том числе к фиксированному результату (часто бывают случаи, когда время потрачено, игра проведена, а итоги ее туманны; на лекции или семинаре такое маловероятно);
• если игра проводится в коллективе, существует риск затушевывания роли отдельного участника, или он сознательно отсиживается в тени, не желая демонстрировать свою некомпетентность;
• если условия игры не вполне реалистичны, она покажет совсем не те качества сотрудников, которые компания хочет выявить и развить; даже небольшая ошибка в исходных данных и ограничениях приводит к тому, что вся игра оказывается бесполезной или как минимум неэффективной;
• занимает много времени, в том числе подготовка игры.
К плюсам этого метода оценки персонала можно также добавить его относительно неформальный характер, и соответственно, снижение уровня стресса, влияние которого может исказить результаты оценок другими методами.
Юлия Пронина, гр.УЗВД51-101/0-08
Поделиться532010-05-28 12:31:11
Ознакомилась со всеми высказываниями участников данной дискуссии и попробовала спроектировать предложенные методы оценки работы персонала на своей организации. Пришла к выводу, что самый простой и малозатратный метод оценки эффективности работы персонала - это анализ отчета о результатах деятельности каждого отдела и предприятия в целом.
Возьмём, к примеру, рабочее место:
1. бухгалтера: сдан вовремя отчет без помарок - эффективность работы бухгалтера на лицо.
2. планово-экономический отдел: отработан год без перерасхода бюджета - экономистам плюс
3. производственники: прошел год без аварийных остановов - значит эксплуатационая служба все время "держала руку на пульсе"; основные показатели производства выше по сравнению с предыдущим годом - хвала производственникам
4. снижен показатель производственного травматизма - значит отдел по охране труда со своей задачей справился и т.д.
А проведение анкетирования, тестирования и т.д. я считаю, больше относится к оценке соответствия занимаемой должности. Они в общем то и проводятся с установленной периодичностью (я так думаю на многих предприятиях)
Проведение оценки работы персонала в игровой форме, считаю более уместной в применении для "бизнес-инкубаторов", т.к. обыгрывать рабочие моменты на предприятии как-то не серьезно, да и времени для этого в трудовом расписании не предусмотрено.
Большую пользу принесут проведение конкурсов к примеру на тему: "Лучшее новаторское предложение по ....", "Лучший работник года ........ службы" и т.д.
Несомненно необходимы мероприятия по повышению квалификации работников, совещания на которых доводится до специалистов новшества, рассматриваются рацпредложения. Доведение до персонала изменений текущих положений, нормативных актов и т.д. - это работа методологического отдела. И тратить средства на учебные командировки для этих целей не вижу смысла.
Вот по итогам конкурсов можно создавать кадровые резервы, повышать должности, премировать и т.д. (что и делается на нашем предприятии: 10-15% плюсом к основному окладу в течении года - серьезный стимул для повышения эффективности работы)
Поделиться542010-06-06 18:42:46
Оценка профессиональной пригодности производится, во-первых, по отношению к уже работающим в организации людям в форме периодически повторяющейся аттестации персонала, во-вторых, по отношению к будущей деятельности, в ситуации прогнозирования профессиональной пригодности.
Аттестация персонала необходима как способ контроля уровня компетентности и готовности работников качественно выполнять свои обязанности. В условиях постоянного обновления технологий и средств труда работники должны систематически обновлять свои знания, умения, профессиональную компетентность. Процедуры аттестации оценивают результаты этого процесса. Кроме того, для руководителей организации важно убедиться в лояльности работников, в приверженности их организации, ее целям, организационной культуре. В процессе аттестации могут выявляться также кандидаты для профессионального продвижения, или для административной карьеры.
Задача прогнозирования профессиональной эффективности решается менеджерами по персоналу при наборе новых работников в организацию.
Выделяют следующие степени профессиональной пригодности:
- годен;
- условно годен;
- непригоден.
Т.Т. Джамгаров (1963) выделил пять этапов разработки системы психологического прогноза успешности (эффективности) деятельности работников:
1. психологическое изучение профессиональной деятельности, направленное на построение психограммы успешного работника;
2. подбор существующих (или разработка новых) методов (психологических тестов) для каждого проф. важного качества;
3. разработка количественных критериев оценки проф.важных качеств у обследуемых с помощью психологического теста;
4. разработка правил преобразования исходной информации при тестировании по частным методикам в интегральную диагностическую оценку успешности испытуемого;
5. определение показателей пригодности разработанной системы психологического прогнозирования успешности деятельности (надежности, валидности, достоверности).
Одна из важных задач психологов в работе с персоналом состоит в оценке эффективности трудовой деятельности работника. Процедуры аттестации персонала и прогнозирования профпригодности с необходимостью опираются на количественную оценку эффективности труда. В последние годы эффективность труда работника не ограничивается только продуктом его деятельности. Труд не может оцениваться как эффективный, если работники не удовлетворены его содержанием, оплатой, отношениями в коллективе, если высоки профессиональная заболеваемость и травматизм, если персонал не проявляет лояльности к своей организации, не интересуется вкладом в достижение целей организации.
К способам оценки профессиоанльной эффективности работников можно отнести:
- оценка результатов трудовой деятельности в тех случаях, когда продуктивность и качество труда относительно легко поддаются измерению (показатели производительности труда, частота случаев брака и т.д.);
- оценка уровня владения профессиональными знаниями (оценивается с помощью критериально-ориентированных тестов);
- оценка уровня выполнения типовых профессиональных задач, владения профессиональными умениями (могут использоваться также критериально-ориентированные тесты);
- экспертная оценка успешности деятельности работника;
- оценка мотивации труда, показатели здоровья, трудовой дисциплины.
Микова Елена гр.ЭЗВД12-22/0-09
Отредактировано eimikova (2010-06-06 18:43:22)
Поделиться552010-06-09 12:18:00
Здравствуйте, Владимир Юрьевич и уважаемые участники дискуссии.Хотелось бы тоже высказать свое мнение по поводу эффективной оценки пресонала.
Эффективность системы обучения персонала может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей оргнанизации. Главное помнить, что наличие какой-либо оценки не является целью аттестации сотрудников.Это должен быть тщятельно продуманный процесс, который должен пренести свои плоды и нацелен именно на результат, а не факт оценки. Чтобы понять как функционирует вся организация, необходимо, в первую очередь,оценить продуктивность каждого работника. Его способность производить то, что необходимо компании. Его действительную ценность. Способность создавать продукт необходимый компании в необходимом количестве. Основные трудности в построении системы оценки эффективности персонала, состоят именно в правильном определении результата труда каждого сотрудника. С рядовыми, обычными тружениками, всё достаточно легко. У курьера измеряем поездки и т.д. Когда же дело доходит до оценки работы руководителей, все усложняется. Если неправильно измерять то, что производит руководитель, то и результат будет неправильный. Классические системы, строят оценку эффективности на суммарном количестве производства подчиненного персонала, конкретного руководителя и на самом деле это только частично отражает действительную его работу.
Поэтому оценка должна быть профессиональной и адекватной. Одна из новейших методик оценки персонала — круговая оценка или метод 360 градусов. Она комплексная и менее затратная. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты . Также сотрудника могут попросить оценить самого себя. Но по опыту работы в нескольких организациях кадровиком, могу сказать, что эффективней и менее дорогостоящей методикой является все же аттестация.
Юнона Керган МИЭМП гр.УЗВД101/0-08
Отредактировано Kergan Yunona (2010-06-09 12:20:10)
Поделиться562010-06-10 00:15:48
На мой взгляд: самое главное для построения комплексной оценки эффективности работы персонала - это взаимоувязывание всех элементов системы оценки с другими составляющими процесса управления персоналом организации. Эффективность работника нужно оценивать и руководителю, и кадровому специалисту, только тогда эта оценка будет адекватна действительности. Для того, чтобы оценка персонала имела минимальные затраты нужно не нанимать сторонних специалистов, а использовать свои кадры.
В организации можно построить такую систему оценки персонала, в которой будет использоваться:
анкета оценки руководителя
сдача сотрудником определенного количества тестов (которые в свою очередь покажут компетентность специалиста на рабочем месте и его возможный потенциал)
метод моделирования деловых ситуаций
Оценка деятельности работников, естественно, должна быть регулярным мероприятием вне зависимости от трудового стажа работника и должна проводиться каждые полгода\год.
гр.ЭЗВД11-21/0-08
Разумовская Л.Ю.
Поделиться572010-06-12 22:15:49
Любая компания стремится “растить” своих специалистов и для этого необходима налаженная система развития персонала, которая включает в себя формирование кадрового резерва, развитие персонала на рабочем месте и планирование карьеры. Для формирования кадрового резерва, нужно определить специалистов с определенными “талантами”, которые потенциально могут занять другую (возможно, более высокую) должность. Оптимально для этого использовать тесты способностей, опросники и Центры оценки. Эти же методы, а также оценка 360 градусов ( каждый сотрудник может получить не только разностороннюю оценку своих компетенций от подчиненных, коллег, клиентов и руководства, но и сравнить ее со своей самооценкой), позволят выявить и ”пробелы” в навыках, что поможет проводить фокусированное развитие при этом экономить время и деньги. Чтобы мотивировать сотрудников на обучение и более эффективную работу, рекомендуется разработать для каждого специалиста индивидуальные рекомендации по развитию. Это снизит тревожность человека из-за неудач и ошибок в работе, а также повысит его лояльность к Компании. Также необходимым для каждой компании элементом или атрибутом является корпоративная культура. Она выражается в единой системе найма, продвижения, развития и мотивации персонала. Для достижения этих целей, в первую очередь, поможет корпоративная модель компетенций, в качестве единого и объективного критерия оценки. Отбирая и развивая персонал по единым компетенциям, мы направленно формируете корпоративную культуру компании. Также рекомендуется использовать опросники для самооценки и оценку 360 градусов. Мотивационные опросники и анкеты удовлетворенности позволят выявить ведущие мотиваторы и демотиваторы сотрудников, что, в свою очередь, помогает разработать максимально эффективную систему поощрения и премирования.
Для вакансий различного уровня существуют различные инструменты оценки персонала. Например, для массового подбора, найма выпускников, а также регионального рекрутинга оптимально использовать тесты способностей и личностные опросники. При массовом подборе эти методики позволяют оценить большое количество кандидатов при минимальных временных и финансовых затратах. Принимая на работу выпускников, сложно судить об их профессиональном опыте, так как у большинства его просто нет. Тесты и опросники выявят потенциал молодого специалиста и его личностные особенности, что поможет определить, насколько быстро он овладеет необходимыми навыками и ”вольется” в корпоративную культуру. Многие тесты и опросники представлены в online версии, что позволяет оценить кандидатов удаленно, например, при работе с регионами, что экономит расходы на длительные командировки.
При подборе менеджеров среднего звена также рекомендуют использовать тесты и опросники, но помимо них – интервью по компетенциям и Центры оценки. Получив на первом этапе результаты тестов/опросников, заранее можно определите сильные и слабые стороны специалиста, это поможет подготовиться к интервью и сфокусироваться на ”проблемных” аспектах. С помощью Центров оценки можно прогнозировать результативность кандидата при решении конкретных бизнес задач.
Подбор топ-менеджеров требует особого подхода, так как деятельность сотрудников, занимающих высокие должности, связана с решением глобальных задач, и риски при приеме на работу и продвижения “не того” кандидата высоки. При этом Компания несет серьезные финансовые затраты уже на стадии подбора или продвижения кандидата. Оптимальным методом оценки топ-менеджеров , является индивидуальный Центр оценки. Также как и в ходе обычного Центра оценки, можно увидеть человека “в деле” при решении конкретных рабочих задач, и свести к минимуму вероятность ошибки при найме таких людей. Центр оценки – процедура, которая требует большого количества ресурсов как финансовых, так и временных, но, тем не менее, эти затраты оправданы высокой точностью данного метода. Следует помнить, что качество оценки напрямую зависит не только от правильности подобранных инструментов оценки, но и от компетентности консультантов, которые проводят Центры оценки, от их умения правильно и максимально объективно интерпретировать поведение.
С Уважением,
Тюрина Анастасия.
гр. ЭЗВД 12/0-09.
Поделиться582010-06-15 00:18:29
...Поэтому оценка должна быть профессиональной и адекватной. Одна из новейших методик оценки персонала — круговая оценка или метод 360 градусов. Она комплексная и менее затратная. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты . Также сотрудника могут попросить оценить самого себя. Но по опыту работы в нескольких организациях кадровиком, могу сказать, что эффективней и менее дорогостоящей методикой является все же аттестация.
хочу отметить к данному предложению небольшую поправку. как человек, который был участником проверок на эффективность и в качестве простого сотрудника и в качестве руководителя, могу отметить, что аттестация конечно при адекватном составлении заданий и вопросов является наименее дорогостоящей (хотя тоже вопрос стоимости человеко-часа работников организации. которые тратят время не на производство а на заполнение бумажек), но в то же время наименее показательной для обеспечения полноценной информацией специалистов для оценки, так как работники, а особенно те кто активно вовлечены в производственный процесс как правило подходят к этому вопросу совершенно формально, просто потому что им некогда отвлекаться на посторонние вещи.
а вот комбинированный подход как и было у меня сказано ранее, между схемой 360 и аттестацией может дать более качественную информацию хоть как-то коррелирующую с действительностью.
Поделиться592010-06-15 00:23:46
Любая компания стремится “растить” своих специалистов и для этого необходима налаженная система развития персонала, которая включает в себя формирование кадрового резерва, развитие персонала на рабочем месте и планирование карьеры.
могу точно сказать - не каждая компания в условиях кризиса стремится растить свои кадры... сейчас более распространена (особенно в МОскве, куда съехались специалисты с разных регионов) схема использования готовых спецов за меньшие деньги, а так же урезание бюджетов на обучение своих сотрудников, либо обучение сотрудников за их счет, если не дай Бог они сами изъявили желание повысить свою квалификацию.. и уж никак это не должно влиять на производственный процесс. то есть желание работодателей не вкладываться в сотрудников, но получать по максимуму от их уже имеющихся навыков и опыта - наиболее превалирующая тенденция на рынке в настоящее время.
Поделиться602010-06-16 11:30:49
На сегодняшний день достаточно мало предприятий используют оценку эффективности работы персонала, либо она сводится к самостоятельному заполнению работниками листов оценки, где они указывают свои слабые и сильные стороны, «успехи и неудачи» в работе, что не может являться объективной оценкой. Результаты таких оценок обычно кладутся в стол и забываются.
На мой взгляд, такое отношение к оценке эффективности работы персонала объясняется некомпетентностью части руководителей, относящих вопросы управления персоналом к второстепенным, не влияющим на конкурентоспособность предприятия; малым количеством руководителей и специалистов, владеющих современными знаниями и техникой оценки; дискредитацией в глазах руководителей комплексной оценки персонала в результате несистемного использования ее фрагментов; относительно большими затратами времени и средств на процедуру оценки в сравнении с другими методами управления персоналом.
Однако все больше организаций начинают уделять внимание оценке своего персонала. Они сталкиваются с вопросом, какую методику применить, чтоб она дола достаточно объективную информацию и при этом компания понесла минимальные затраты.
Анализ деятельности организаций позволяет сделать вывод о том, что принципы системного построения оценки персонала часто игнорируются: при выборе видов и методов оценки учитываются лишь отдельные факторы, внедряемая оценка не сочетается с прочими элементами системы управления персоналом, а также со стратегией развития предприятия. Наблюдается и противоречие в целях, методах, показателях оценки, их несоответствие специфике объекта и субъекта.
Система оценки представляет собой многоэлементное образование, поэтому при анализе ее эффективности необходимо учитывать потребности и интересы структурных составляющих: субъектов (например, руководителей) и объектов (в частности, отдельных личностей), системы управления персоналом, организации, внешней среды.
Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д).
На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания.
В качестве конечной цели оценки может выступать построение такой системы, которая бы своевременно реагировала на динамику задач управления персоналом и предприятием, способствовала получению социально-экономического эффекта в управлении человеческим потенциалом организации. Ориентиром состояния выхода системы, например, может быть получение как можно более полной и достоверной характеристики оцениваемых субъектов или повышение обоснованности управленческих решений в отношении субъекта на базе адекватной и развернутой его оценки. Цели могут быть самыми разными, а их формулировка зависит от той роли, которую отводит руководство предприятия системе управления персоналом и его оценке.
Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т.п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы.
Общими закономерностями функционирования систем оценки на различных предприятиях являются постепенность капиталовложений в оценку, "отложенный" характер получения ее результатов. Экономическую же эффективность можно определить только локально. Например, в подразделении вводится текущая оценка труда сотрудников с привязкой к их стимулированию, а через небольшой промежуток времени оцениваются изменения в показателях результативности труда, соотнесенные с затратами, произведенными для осуществления оценки.
Препятствием для определения экономической эффективности оценки персонала является также сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные. Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может привести к выявлению высокой или низкой эффективности, ничего не говоря о действительной результативности функционирования системы оценки персонала. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.
Безусловно выбор методики оценки зависит от размера компании, от специфики ее деятельности и от того, сколько компания готова потратить на построение комплексной системы оценки. Также для разных подразделений могут использоваться разные методы оценки (например, подсобные рабочие, производственный персонал и управленческий персонал).
В качестве примера приведу систему оценки эффективности персона, применяемую в одном из банков в подразделении фронт-офиса (отдел непосредственно работающий с клиентами):
1.При приеме на работу новых сотрудников первоначально проводится отбор персонала на основании построенной фотографии рабочего места (перечень должностных обязанностей и требуемых качеств сотрудника) сотрудником отдела кадров, в дальнейшем проводится собеседование сотрудником отдела кадров (после предварительного отбора по телефону), на котором предлагается пройти тест на логику, минимальное знание необходимой терминологии, на знание основных показателей.
2. В случае успешного собеседования кандидат приглашается на собеседование с руководителем отдела, в который происходит набор. Иногда руководитель отдела производит подбор персонала без участия отдела кадров (чаще при экстренном наборе персонала). Во время собеседования также предлагаются игровые ситуации для оценки коммуникабельности, конфликтности, возможности выхода из затруднительных положений.
3. На первой неделе работы нового сотрудника руководителем отдела проводится еще одно собеседование, на котором проставляются цели работы на год с отдельным выделением того, что ожидают «увидеть» от сотрудника во время испытательного срока.
4. По истечении испытательного срока проводится оценка работы сотрудника на основании поставленных задач в первые дни работы. Выделяются «успехи и промахи», принимается «совместное» решение о продолжении работы сотрудника в данной организации. Данная оценка дополнительно носит мотивационный характер, поскольку показывает сотруднику, что его успехи замечаются и если ранее они отдельно не выделялись, то это не означает, что они остались без внимания. Также сотруднику даются рекомендации по дальнейшей его работе и может быть откорректирован первоначальный план «развития сотрудника».
5. На знание нормативной базы регулярно проводится тестирование (количество тестов зависит от изменения в законодательстве и внутренних приказах организации). Тестирование позволяет адекватно оценить уровень знаний сотрудника.
6. Также ежегодно проводятся собеседования руководителем отдела со всеми подчиненными. Это позволяет сотруднику почувствовать свою значимость для компании, а руководителю оценить его потенциал. Также применяется оценка сотрудника его коллегами по работе, его подчиненными.
7. При необходимости (по запросу руководителей направлений) проводятся тренинги службой по обучению персонала. На данных тренингах отводится время как на теоретическую часть, так и на практическую – игровые ситуации, с последующим обсуждением всеми участниками. Данные тренинги хороши тем, что разбираются типичные ошибки сотрудников. Дается оценка всеми коллегами, а не только руководителем. Поведение сотрудников при этом является более открытым. По итогам данных тренингов специалист отдела по обучению персонала дает «обратную связь» по каждому сотруднику.
8. Применяется система оценки «тайный покупатель», когда приходит проверяющий под видом клиента и консультация записывается на видеокамеру. Потом сотрудник оценивается по внешнему виду, поведению, знанию предлагаемых продуктов.
Данная система оценки персонала не является малозатратной, однако она позволяет достаточно объективно оценить сотрудников. Компании, которая заботятся о своем имидже, достаточно много средств направляют на оценку персонала. Эти затраты в дальнейшем окупаются.
гр.ЭЗВД 11-21/0-08
Тепляков Михаил