В настоящий момент я работаю в достаточно крупной производственной компании по производству мебели.
До 2012 года перед компанией стояли более глобальные задачи – выйти на рынок, внедрить новые технологии в производство и пр., все то что связано со становлением организации. Соответственно руководство несколько запустило процесс работы с персоналом.
В силу того, что я данной компании работаю менеджером по персоналу, мне давно было понятно, что пора пересматривать процессы оценки и в дальнейшем мотивации персонала. Потому что штат компании был раздут до чрезвычайности, соответственно множилась бюрократия. В итоге получилось, что компания работает сама на себя (пишет какие то служебные записки между отделами, отчеты, согласования и пр.)
В итоге, после длительного рассмотрения, было принято решение об оценке персонала. Но как это сделать правильно и достаточно эффективно? Было рассмотрено несколько вариантов, но остановились мы на грейдах.
Немного теории:
Можно сказать, что система грейдов чем-то напоминает известный табель о рангах, где позиция каждого сотрудника расписана до мельчайших деталей. Система грейдов была разработана для того, чтобы компаниям не приходилось тратить уйму денег на оплату неэффективного труда. Теперь руководство может максимально оптимизировать расходы фирмы относительно заработной платы. Сотрудники также видят в грейдах ряд преимуществ, основным из которых является прозрачность определения уровня заработной платы. Конечно, недобросовестным работникам, так называемым «имитаторам», подобная практика не слишком по душе, но такие люди не представляют собой ценности для работодателя. Ответственные же сотрудники хорошо понимают, что им нужно делать, чтобы добиться более высокого уровня оплаты своего труда. Такой подход удобен и для создания благоприятной психологической атмосферы в коллективе. Ни у кого не будет возникать обид на то, что его заработная плата слишком маленькая. Да и зависть по поводу высоких окладов своих сослуживцем появляется весьма реже. 

Система грейдов была разработана еще в середине прошлого столетия в Соединенных Штатах. Инициаторами разработки этой системы стали правительственные органы, для которых сложно было определить, какая заработная плата будет оптимальной для служащих разных профилей, но обладающих примерно одинаковым профессиональным уровнем. Проблема возникала при переводе сотрудника в другой отдел, где зарплаты были традиционно ниже. Естественно, сотрудник был недоволен таким положением дел, ведь он ничем не заслужил снижения оклада. Поэтому и было принято решение о поиске той системы оплаты труда, которая будет максимально подходить и компании, и сотрудникам. 

В системе грейдов оцениваются только профессиональные качества сотрудника. Так руководитель может четко уяснить для себя, какие задания он может поручить тому или иному подчиненному. Существуют и квалификационные грейды, по которым определяют уровень знаний, опыта и прочих непрямых характеристик сотрудников. Большое значение для компании имеет и то, какими связями могут похвастаться ее сотрудники. Так что надбавку могут начислять и за полезные связи, при условии, что они будут оказывать реальную пользу компании.

Квалификационные грейды являются неплохим инструментом мотивации. Который удобно использовать для молодых сотрудников. К примеру, некоторые предприятия разрабатывают систему надбавок к заработной плате за высшее образование молодых специалистов. У кого два высших – у того и прибавка побольше. Или же выплачиваются дополнительные суммы за каждый год работы на предприятии. Существуют и другие критерии, по которым начисляются надбавки. Так что определенный сотрудник может получать заработную плату, которая будет в разы превышать размер оклада коллеги, работающего на аналогичной должности.

Примечательно, что благодаря подобной системе молодые сотрудники порой могут получать даже больше, чем их коллеги, которые давно работают на предприятии. Последним, само собой, это не слишком нравится. Однако, для компании такой подход является вполне приемлемым, поскольку позволяет удержать ценные кадры. Молодые специалисты, видя хорошее отношение к себе, ни за что не захотят покинуть компанию в поисках лучшей доли.

В нашем случае, данная теория прошла с большим успехом, мы составили достаточно доступную презентацию для сотрудников, расписали все плюсы и минусы данного подхода и в настоящий момент она запущена.
Сооветственно, она коснулась лишь ИТР сотрудников, но никак не рабочих. В настоящий момент обсуждаем возможные варианты оценки и стимулирования рабочих.

С уважением, Еловенко Светлана, гр. № УЗВДс+в10.10-10